Этапы перехода на новую модель управления качеством

Новая система менеджмента качества является инструментом управления постоянно изменяющимися нуждами бизнеса, рынка и сообщества [21]. Для внедрения данной системы необходимо реконструировать действующую систему качества и заложить основу пошагового повышения производительности и эффективности предприятия.

Основные изменения следующие:

· Принятие процессного подхода.

· Обеспечить постоянное улучшение.

· Обеспечить первоначальный фокус на удовлетворенность заказчика с последующим фокусом на всех “совладельцев”.

· Облегчить самооценку результативности системы.

· Создать внутренний потенциал для коренного повышения эффективности процессов.

Главными положениями, на которых базируется система качества, являются: ответственность руководства, управление ресурсами, выпуск продукции (оказание услуг), оценка, анализ, улучшение.

Содержание данных положений приведено в табл. 5.4.

С учетом процессного подхода стандарт ИСО 9000:2000 рекомендует семь шагов перемещения к процессно-ориентированному управлению качеством.

нет

да

Да 6

Нет

9 8

Да

рис. 5.2. Алгоритм перехода на новую модель управления качеством

Рассмотрим содержание работ по перестройке системы качества.

Шаг 1. Создание образа (Vision) предприятия.

Руководство должно понять и сформулировать атрибуты (характеристика) процесс – основанного предприятия; создать фирменный язык для описания цепочек взаимодействия внутренних и внешних цепочек ”заказчик – поставщик”, связать стратегические цели предприятия с характеристиками процессами; распределить «роли» между работниками предприятия. Закрепление задач между работниками в рамках системы качества приведено в табл. 5.3.

Таблица 5.3

Идентификация задач в системе качества

Шаг 2. Идентификация и классификация бизнес-процессов по категориям.

Необходимо составить полный перечень функциональных действий, выполняемых подразделениями предприятия. Руководствуясь «выходами» для заказчиков составить сквозные цепочки процессов. Выделить процессы трех категорий: основные (3), обеспечивающие (3) и управление (1).

При построении цепочек процессов необходимо учитывать, что процессы берут «входы» от одного или нескольких процессов, смешивают их и используют для получения «выхода» с добавлением стоимости. В бизнес-процессах управление осуществляется с помощью функции. Пример построения цепочек процессов приведен на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Цепочки процессов

Шаг 3. Добиться понимания процессов каждым служащим.

Каждый работник предприятия должен знать и понимать:

· в каком базисе-процессе он задействован;

· каковы требуемые характеристики процесса;

· какие стандарты применяются в этих процессах.

Должны быть определены роли служащих в командах по качеству, определена их ответственность в рамках функциональных обязанностей. Необходимо переработать должностные инструкции и организовать постоянное обучение персонала с целью безошибочного выполнения своих обязанностей и создания условий для активного участия в непрерывном процессе улучшения.

Шаг 4. Установление сквозного, межфункционального использования и управления процессами.

Информационная система предприятия должна быть перестроена на цепочку сквозных процессов категории 3 (основные, целевые процессы). Организационная структура должна быть перестроена с иерархической на матричную, проектную или процесс - ориентированную. Должны быть определены «владельцы» процессов и организованы команды процессов. Члены команд должны научиться совмещать функциональную ответственность с командной.

Пример построения процессно–ориентированной структуры приведён на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Процессно–ориентированная структура системы качества

Шаг 5. Организация перехода от централизованного управления к процессному.

Целью процессного управления является обеспечение надежности и стабильности процессов, качество которых управляется автоматически, без дальнейшего вмешательства людей. Каждый работник предприятия несет персональную ответственность за стимулирующий и контролирующий процесс непрерывного улучшения.

непрерывное улучшение организации на основе методологии «PDCA», характеристика которой дана в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Реализация принципа «PDCA»

Шаг 6. Установление критерий эффективности процессов, сопряженных с целями предприятия, а критерий качества работ (действий) с целями процессов.

Как говорил великий гуру в области качества А. Деминг: «Нет плохих работников, есть плохие процессы» [5].

Отсюда следует, что причиной несогласованной работы сотрудников являются «плохие» критерии качества работы , а «плохие» цели процессов могут привести к разбалансировке деятельности подразделений.

Для устранения данных несоответствий необходимо разработать согласованную цепочку: цели предприятия – цели процессов – критерии качества работы подразделений – критерии качества работы сотрудников.

для обеспечения сбалансированности работы подразделений и предприятия в целом необходимо учитывать, что улучшение только автономных (отдельных) процессов не может обеспечить эффективность и производительность предприятия.

Критерии и характеристики процессов приведены в табл. 5.5.

Таблица 5.5

Характеристики и критерии процессов

Критерии процессов	Уровень зрелости	Характеристики процессов
Оптимизация	5	Сотрудничество работников «владельцев» и других заинтересованных сторон
Тотальное сопряжение		Интеграция всех процессов (категории 1, 2, 3)
Горизонтальное сопряжение		Интеграция основных процессов (категория 3)
Вертикальное сопряжение		Интеграция процессов межфункционального управления (категория 1)
Автономные критерии		Субъективные оценки отдельных процессов

Процесс – ориентированное предприятие должно быть настроено на повышение уровня зрелости своих процессов, а следовательно, на удовлетворенность всех заинтересованных сторон.

Шаг 7. Создание механизма управления непрерывным улучшением процессов в целях повышения эффективности предприятия.

Необходимо выбрать подходящую методологию непрерывного улучшения, разработать методы и инструменты, обучить персонал, а также настроить информационную систему и структуру команд на поддержку процессов непрерывного улучшения всей деятельности предприятия через организацию непрерывного улучшения сети процессов. Схема непрерывного улучшения приведена на рис. 5.5.

Рис. 5.5. Осуществление непрерывных улучшений

Оба подхода взаимосвязаны, т. к. постоянное улучшение процессов в конечном итоге приводит к получению и закреплению улучшенного результата, причем путем минимизации затрат, т.е. принципом процесса постоянного улучшения является оптимизация добавленной стоимости, в которой действия и результаты рассматриваются с точки зрения качества.