Проектирование работы в организации

3. Проектирование организации: факторы и элементы

-1-

Организационное проектирование —это метод формальной организации целостных систем, обладающих высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью.

В процессе проектирования должны быть определены необходи­мые пропорции между элементами системы, их пространственное раз­мещение, установлены рациональные связи, регламентировано функ­ционирование элементов во времени.

Продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения, т.е. новые системы, структуры и про­цессы в различных сферах общественного бытия: в экономике, поли­тике, образовании, культуре, науке, военном деле и др.

Организационное проектирование применительно к строитель­ству и реконструкции предприятий, совершенствованию систем уп­равления производством или организации труда, разумеется, имеет свои особенности. Здесь рассматривается обобщенное представление об организационном проектировании.

Организационное проектирование может быть направлено:

— на создание новой системы или процесса;

- частичное усовершенствование системы или процесса;

- их радикальное преобразование.

В общем случае выделяют следующие этапы организационного проектирования:

1) исследовательский этап, который включает предпроектные работы;

2) техническое проектирование;

3) рабочее проектирование.

На предпроектном этапеустанавливают цели и задачи проекти­рования, проводят прикладные исследования, анализ возможных вари'' антов решения проектных задач, рассчитывают потребность в ресурсах, объемы работ, проводят предварительную оценку эффективности проектных решений, составляют техническое задание.

Универсальным средством выполнения исследовательского этапа является моделирование.

Моделирование — это адекватное замещение реального объекта моделью, которая более удобна для изучения свойств объекта. Модели­рование позволяет осуществить проектирование с меньшими за­тратами.

Существует множество типов моделей, в том числе макеты, схе­мы, математические модели и т.д. Объектами моделирования являют­ся функции, структуры и процессы развития. Моделирование функ­ций сводится к описанию организационных процессов. Для описания структуры организационных систем часто применяют математическую модель графов.

Граф — это схема, которая обладает множеством вершин и мно­жеством ребер, соединяющих некоторые пары вершин. Вершины графа могут характеризовать различные объекты или события, а ребра могут характеризовать расстояния, временные связи, отношения админи­стративного подчинения объектов структуры и другие отношения.

Наиболее распространенными графами для моделирования струк­туры являются граф «дерево» .

«Деревом» называется связный ориентированный граф, не содержащий петель. Сетевой граф — это схема, отражающая технологиче­скую связь и последовательность работ в процессе достижения цели.

Моделирование развития — это описание процесса изменения во ^времени структуры и функций моделируемой системы. Знание закономерностей структурных превращений различных организационных систем позволяет своевременно производить структурные превращения путем:

— создания новых объектов;

—- модернизации объектов комплексной реконструкции объектов;

—реорганизации или утилизации объектов в случае их разрушения или гибели.

Модернизация — это усовершенствование объекта, отвечающее современным требованиям.

Реконструкция — коренное переустройство, перестройка объекта с целью улучшения. Комплексная реконструкция характеризуется большим объемом работ на коренное обновление средств труда, совер­шенствование технологии производства, выравнивание пропорций между цехами основного и вспомогательного производства.

Реорганизация — преобразование, организация объекта на новых началах.

На этапе технического проектированиявыбирают и обосновы­вают окончательный вариант организационного решения.

В процессе рабочего проектированияготовят полный комплект рабочей документации и проводят экспертизу проекта.

Экспертиза дает общую оценку качества результатов организационного проектирования и проводится силами опытных специали­стов или ученых, имеющих большой опыт выполнения аналогичных проектов.

Экспертизу можно осуществлять на уровне качественных оценок типа «допустимо — не допустимо», «соответствует — не соответствует», а также с помощью количественных показателей.

Основной целью экспертизы является оценка соответствия проекта задачам развития объекта организационного проектирования и исключение экономических потерь.

Экспертиза включает две стадии:

- внутренняя экспертиза, которую проводит организация-разработчик;

— внешняя экспертиза, которую проводят государственные, вневедомственные органы, инвесторы.

Внутреннюю экспертизу осуществляют в виде:

- технического контроля документации;

- согласования проекта с главными специалистами организации,
для которой выполняют разработку;

- обсуждения в коллективе организации, для которой выполняется разработка;

— проведения по проекту научного или научно-технического совета.

Внешняя экспертиза предполагает согласование проекта с орга­нами государственной инспекции санитарного, пожарного, экологического надзора. При необходимости проводят согласование также с министерствами и их территориальными учреждениями, интересы которых затрагивает разрабатываемый проект, например, учреждения, ответственные за эксплуатацию железных дорог, линий связи и т.д.

Экспертиза проекта инвестором определяется специальной мето­дикой, которая предусматривает расчет и анализ показателей коммер­ческой, бюджетной и народно-хозяйственной эффективности.

Коммерческая эффективность учитывает финансовые послед­ствия реализации проекта для его участников. Бюджетная эффектив­ность отражает финансовые последствия реализации проекта для феде­рального, регионального и местного бюджета. Народно-хозяйственная эффективность отражает эффективность проекта для всего народного хозяйства, регионов и отраслей, учитывая при этом экологические по­следствия.

При проведении как внутренней, так и внешней экспертизы оце­нивают уровень проекта, как по техническим параметрам, так и по кри­териям экономической эффективности. В качестве дополнительных экспертных оценок применяют нормоконтроль проектной документа­ции. Он предусматривает обеспечение соответствия комплекта до­кументации проекта действующим:

— стандартам, в том числе международным, государственным,
отраслевым, стандартам предприятий;

- нормам проектирования (например, строительным нормам и правилам), методическим указаниям и рекомендациям;

— типовым нормам времени, расхода запасов и другим норматив­ным документам.

Весь комплекс работ по организационному проектированию на­чинают с постановки генеральной цели. Формулировка цели должна содержать описание ожидаемого результата и начинаться с глагола в повелительном наклонении и неопределенной форме. Для реализа­ции генеральной цели формулируют цели второго, третьего и т.д. уров­ней, т.е. строят дерево целей, которое является основой моделирова­ния и оптимизации организационного проектирования во времени. Цели второго и последующих уровней обычно называют задачами и определяют по тем же правилам, что и генеральную цель, но в более конкретной формулировке.

-2-

Получение индивидом или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним их ведущих факторов является выполнение работы. Понятие "работа" в данном контексте отлично от понятия "функция". Функция, как правило, отвечает на вопрос: что следует делать. "Работа" – как делать и кому следует (права и ответственность) делать.

Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальных, так и неформальных особенностей выполнения задачи, поставленной перед работником, включая межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри , так и вне организации., т.е. проектирование работы является дизайном работы.

Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться и проектироваться.

С течением времени и развитием новых процессов в управлении дизайн работы может меняться. Этот процесс называется перепроектированием работы.

Дизайн работы меняется, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы что и как делать . В одних случаях пересмотр может ограничиться внедрением персонального компьютера для произведения расчетов, в других – внедрением групповой формы организации работы.

Изображенная на рис.7.1 модель представляет собой результат исследований по данной проблеме за последние 20 лет.

Модель отражает те сложности, которые возникают в рассматриваемом процессе. Она признает, что люди по-разному реагируют на одну и ту же работу: одни получают удовлетворение от работы, другие нет.

Рис.7.1. Модель проектирования работы в организации

Поясним данную модель более подробно.

1.Фактор задачи предполагает определение проблемного поля проектирования.

2. Цельанализа работы— дать объективное описание самой работы, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста. Сущест­вует много методов анализа работы, помогающих руководителям опре­делить эти три составляющие любой работы.

Содержание работы охватывает действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного ме­тода анализа работы описание ее содержания может быть широким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, каждого движе­ния руки или тела. Данный подход к отражению содержания работы на­зывается функциональным анализом работы (ФАР). Он включает описа­ние того:

• что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам;

• какие методы и операции следует использовать;

• какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;

• какой продукт/услуга производится в процессе выполнения ра­боты.

Первые три позиции связаны с действиями, четвертая — с резуль­татом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классификации работ по каждой из четырех позиций. Данный метод широко используется на практике для подготовки должностных инст­рукций.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения ка­чества индивида, такие как навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества. Для составле­ния списка этих требований в условиях конкретной организации ис­пользуется метод должностного аналитического вопросника. Этот метод предполагает описание указанных характеристик индивида на основе анализа следующих параметров работы:

• информационные источники, важные для выполнения работы;

• обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходи­мые для выполнения работы;

• физические действия и умения, требуемые для выполнения ра­боты;

• характер межличностных отношений, желательных для работы;

^« характер реакции индивида на условия работы.

Данный метод применяется для всех видов работ, в том числе и для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификационных справочников.

Внешние по отношению к работе факторы физического, социально­го и другого характера, описывающие условия, в которых она должна выполняться, а также права и ответственность составляютконтекст ра­боты. Существует ряд методов анализа под углом зрения среды, в кото­рой осуществляется работа. С помощью этих методов можно получить ответ на вопрос о том, что значит данная работа для организации, какие требуются условия для ее выполнения.

Люди выполняют свою работу в различных местах. Но все их можно свести к двум типам: (1) фабрика или завод и (2) контора или офис.

Исторически анализ работы начался на фабрике. Промышленная ре­волюция и последующая индустриализация способствовали процессу ро­ста предприятий, на которых люди выполняли сотни различных специа­лизированных работ. Ранние попытки анализа работы последовали за выдвинутой на рубеже XX в. основателями научного управления идеей объективного анализа фактов и данных, собираемых на месте работы, для определения единственно правильного пути ее проектирования.

На основе концепции научного управления, основоположником ко­торого является Ф. Тейлор, было разработано много методов анализа и улучшения работы. Некоторые из них используются до сих пор. Мето­ды изучения движений и расходуемого на них времени, упрощения ра­боты и стандартизации составляют сердцевину анализа работы на фаб­рике и других производственных предприятиях. Несмотря на то что ме­ханистический подход к анализу работы получил широкое распространение в промышленности, многие производственники не согласны с идеей, когда один работник делает одну узкоспециализированную рабо­ту. Все большее признание, особенно в высокотехнологичных отраслях, получают умение и готовность работника выполнять широкий круг за­дач. На практике это привело к созданию автономных рабочих групп, где один работник в любой момент может заменить другого. При этом существенному изменению подвергаются содержание работы и требо­вания к ее исполнителю с таким расчетом, чтобы последнему предостав­лялась возможность более полно использовать свои талант и способ­ности.

После появления концепции «научного управления», которая в основном была ориентирована на производственные процессы, анализ работы в развитых индустриальных странах относительно быстро пере­ключился на конторские процессы, что вполне закономерно было связа­но с ростом масштабов и сложности управленческой работы. Позже ав­томатизация, роботы, станки с ЧПУ и гибкие производственные систе­мы (ГПС) резко сократили потребность в изучении физических дейст­вий на работе и вызвали еще больший интерес к изучению работы в области управления организацией. Однако современное рабочее место управленца не является простым продолжением традиционной фабри­ки. Бумажный предмет работы окончательно был замещен электрон­ным. Это позволило резко раздвинуть для человека границы его работы. Более того, современные электронные системы управления делают воз­можным поручать одному исполнителю целый набор разных взаимо­связанных работ.

В настоящее время ученые и практики считают, что при анализе кон­торской работы большее внимание следует уделять человеческому фак­тору. Так» хорошо известно, что долгая работа с компьютером оказыва­ет ряд неблагоприятных воздействий на здоровье человека: вызывает головную боль, «красноту» глаз, боль в спине и проч. Источником этих проблем, в частности, является дизайн рабочего места, в соответствии с которым устанавливается взаимодействие человека и компьютерной системы. Нередко анализ работы ориентирован на технологическую сторону — компьютер, так как разработчикам дизайна легче иметь дело с неодушевленными предметами, чем со сложной по природе натурой человека.

Параметры работы

К параметрам работы, которые определяются на основе результатов анализа, относятся ее масштаб, сложность и отношения, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками.Масштаб работы ассо­циируется с ранее приведенной содержательной стороной работы и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. Обычно, чем больше задач или операций должен выполнить работник, тем больше это зай­мет у него времени.

Сложность работы как ее параметр носит преимущественно качест- венный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. На практике сложность работы зависит от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению. Очень часто в управлении можно встре­тить людей, занимающих формально одинаковые должности в органи­зации, но выполняющих разную по сложности работу. В этом проявля­ется неформальная сторона в управлении организацией.

К узкоспециализированным работам относятся те, которые содержат всего несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы), реа­лизация которых осуществляется с помощью предписанных средств (низкая сложность работы). Широкоспециализированные работы имеют противоположные характеристики рассматриваемых параметров. В больших организациях разрыв между этими двумя видами работ бы­вает очень велик. Верно определить масштаб и сложность работы руко­водителям помогают правильно и четко сформулированные миссия, цели и задачи организации.

Под отношениями по работе при ее проектировании понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с други­ми видами работ в организации.

Рассмотрение отношений как параметра, используемого при проек­тировании работы, является мостиком к формированию структуры ор­ганизации. Это связано с завершением организационного обособления функций в форме рабочих отношений.

Принятие руководством решений о природе и характере отношений по работе тесно связано с такими элементами структуры, как масштаб управляемости и создание участков работы, служб и подразделений в организации. Это также имеет связь со сплоченностью группы и органи­зационной культурой.

Так, неоправданно большие размеры группы, выполняющей общую работу, затрудняют установление дружественных и заинтересованных отношений между ее членами, что отрицательно влияет на эффектив­ность выполняемой работы. Причиной этого является редкая возмож­ность для большого числа людей коммуницировать друг с другом как по работе, так и в личном плане. В результате страдает сплоченность груп­пы и исчезает важный источник удовлетворенности работой для тех, кто испытывает потребность в социализации и самоутверждении по­средством установления соответствующих отношений со своими колле­гами.

Создавая участки работы, службы и подразделения, руководство ор­ганизации во многом исходит из практического использования тех от­ношений по работе, которые удалось получить в ходе ее проектирова­ния. Функциональная общность работ позволяет объединить их в рам­ках одной группы работников, а внутри группы расположить по уров­ням иерархии в зависимости от личностных качеств и делегируемых прав. Общность интересов по «горизонтали» и по «вертикали» позволя­ет участникам процесса работы установить удовлетворяющие их социа­льные отношения.

Таким образом, методы анализа работы дают возможность руково­дителям спроектировать работу под решаемые задачи и ожидаемый ре­зультат. Однако, прежде чем перейти к вопросу взаимосвязи между ра­ботой и результатом, рассмотрим проблему восприятия личностью со­держания работы.

3.Проектирование работы

Построение работы как модель проектирования включает определение предполагаемых для выполнения операции методов, времени и места;

показателей выполнения работы и взаимодействия между человеком и машиной. Эти элементы проектируются на основе тейлоровской систе­мы изучения движений и времени: определяются время на рабочую опе­рацию и требуемые для ее выполнения действия.

Таким образом, в основу построения работы кладутся специализа­ция и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специали­зации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приво­дит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невы­соким уровнем оплаты, упрощается наем персонала, сокращается по­требность в наблюдении за действиями работника. Многие специали­сты считают, что такая модель способствует созданию работ, непривле­кательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день эта модель широко используется на новых предприятиях. Эта модель при­влекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевиз­ной и легкой измеряемостью результатов работы. Но главное в данной модели — это возможность широкого внедрения механизации и авто­матизации вплоть до полной замены человека машиной-роботом.

Модель расширения масштаба работы

Данная модель проектирования работы исходит из того, что расширяет­ся количество операций или задач, выполняемых работником. Напри­мер, на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомастерской поручают не только менять масло, но и делать необходимый ремонт системы смазки. Модель расширения масштаба работы используется для обеспечения ее разнообразия и повышения привлекательности путем добавления но­вых рабочих функций. Модель исходит из деспециализации работы, по­зволяющей установить положительную взаимосвязь между расшире­нием масштаба работы и удовлетворенностью ею. Расширение масшта­ба может приводить и к другим положительным последствиям выпол­нения работы, таким как снижение утомляемости и т.д.

Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает ис­пользование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибав­ление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утоми­тельным задачам. Встречаются недовольные тем, что снижается автома­тизм, простота в работе. Некоторые рассматривают расширение масш­таба работы как покушение на их «свободное» время, которое они пред­почитают использовать для установления дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внима­ния и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников.

Современная практика использования данной модели в проектиро­вании работы рекомендует учитывать следующее. Важно обращать больше внимания на скорость работы индивида, чем скорость машины. Необходимо соблюдать баланс «польза — потери» в деспециализации работы. Обучение работника новым функциям, навыкам и умениям по­вышает привлекательность этой модели.

Модель ротации

Ротация как модель проектирования работы заключается в перемеще­нии работника с одной работы на другую и соответственно предоставле­нии ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы тесно связана с рассмотренной моделью расши­рения масштаба, так как она основана на добавлении разнообразных за­дач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в ор­ганизации неинтересны, их ротация мало чему может помочь. Так, пере­местив рабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на за­винчивание болтов на колесах, руководитель вряд ли добьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она выступает частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моде­лей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Рота­ция работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персона­ла, особенно находящегося на управленческих должностях.

Модель обогащения работы

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответст­венность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оцен­ку своей собственной деятельности. Обогащение относится к таким па­раметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 40-е гг. XX в. в компании ИБМ. В 50 — 60-е гг. резко возрос интерес к этой мо­дели, в частности, после известных экспериментов в AT&T и «Тексас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирования работы, связанных с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух факторов мотивации Герцберга (см. гл. 2). В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степенью ответ­ственности и значимости, большой возможностью достижения результата.

Методы обогащения работы специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить * следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели:

• установление отношений с потребителем;

• планирование индивидом своей собственной работы;

• работник выступает собственником процесса работы;

• работник получает информацию о результатах работы (обратная связь):

• в работу включено изучение нового;

• работа заключает в себе элемент уникальности.

Установление отношений с тем, для кого предназначается продук­ция, является наиболее важным моментом в данной модели. Работник обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для дальнейшего использо­вания. Так ведет себя работница машбюро, если у нее нет прямого кон­такта с заказчиком. Модель обогащения работы предполагает, что работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы.

Модель также предусматривает, что работник должен иметь воз­можность планировать свою работу. Руководитель может устанавли­вать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право самостоятельно устанавливать свой график и темп работы. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко ис­пользуемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Со­гласно этой системе, работник в определенных пределах может сам уста­навливать время прихода на работу и ухода с нее в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самого пла­нировать работу. Появление персональных компьютеров и включение их в сеть позволяет выполнять часть работы на дому, не нарушая обще­го рабочего ритма.

Степень приближенности работы к завершению создания произво­димого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работ­ник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником процесса. Так, если бригаде на заводе компании «Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает всем членам бригады осознать свою ответственность и значимость в выполняемой работе.

Прямое и возможно быстрое информирование индивида о результа­тах его работы является обязательным в использовании модели обога­щения работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол ' исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходи­мо дать возможность самому проверять работу, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повы­шает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевре­менной.

Изучение нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обес­печивать возможность для профессионального роста.

И наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание ей некой уникальности и специфичности.

Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой ра­боты предполагает концентрацию внимания на повышении квалифика­ции и консультировании подчиненных и не ориентировано на усиле­нии контроля и администрирования. Обогащение работы связано с из­менениями в методах работы, делегированием исполнителям прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты.

Модель социотехнической системы

Модель социотехнической системы, подчеркивая важность роли техно­логии в проектировании и перепроектировании работы, в отличие от модели обогащения характеристик работы концентрирует внимание на групповой работе (отсюда ее приставка — «социо»). Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится к уровню групп, а не к видам работ внутри группы, как это было типично для модели обогаще­ния характеристик работы. Рассматриваемая модель строится на делеги­ровании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.

Социотехническая модель направлена на проектирование работы таким образом, чтобы оптимизировались отношения между техниче­ской и социальной системами. Применение этой модели к существую­щим промышленным предприятиям связано с большими трудностями и затратами, так как требует проведения довольно радикальных изменений.

4. Восприятие содержания работы

К одной и той же работе участвующие в ней люди относятся по-разному, так как по-разному еевоспринимают.

Восприятие содержания работы характеризует ее с точки зрения по­нимания природы работы отдельным исполнителем. Существует разли­чие между объективными и субъективными свойствами работы, отра­жаемыми в восприятиях людей. Нельзя понять результат работы, абст­рагируясь от различий в личностных качествах, потребностях и интере­сах исполнителей. Также нельзя сделать это без учета социальной среды, в которой данная работа выполняется. Чтобы улучшить резуль­тат ее выполнения, необходимо изменить восприятие содержания рабо­ты. При этом изменения могут касаться проектирования работы, лично­стных качеств или социальной среды, т.е. всего того, что влияет на вос­принятое содержание работы.

Для измерения воспринятого содержания работы в различных усло­виях используется ряд методов. Обычно это заполняемые опрашиваемыми вопросники, с помощью которых измеряется восприятие опреде­ленных характеристик работы.

Американские специалисты Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть таких характеристик: разнообразие, автономность, законченность, ре­зультативность, взаимодействие и общительность (табл. 7.1).

Таблица 7.1.

Характеристики работы

Обычно у работников, имеющих одно и то же восприятие параметров работы и социальной среды, обнаруживаются сходные характеристики работы. Различные характеристики в первую очередь свидетельствуют о различии у работников восприятия работы. Так, работник, испытываю­щий потребность в самоутверждении, по-другому воспримет автоном­ность в работе, чем работник, не испытывающий такой потребности.

Индивидуальные различия обеспечивают возможность выявления того, как разные люди воспринимают одну и ту же работу. Например, наличие у человека выраженной потребности роста влияет на восприя­тие им такой характеристики работы, как обратная связь от результатов действия, или уровень разнообразия в работе является важной характе­ристикой работы для тех, у кого сильно выражена потребность в самоут­верждении.

Рассмотрим потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и перепроектирования (изменения дизайна) работы. Существующие на практике подходы (модели) к проектированию рабо­ты можно разделить на три группы в зависимости от того, какой ее пара­метр (масштаб, сложность и отношения) преимущественно использует­ся или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсою­зы, условия работы, технологии, культура и структура организации, си­стемы стимулирования и работа с кадрами и т.п..

5. Оценка результатов – на данном этапе происходит фактическая оценка результатов выполненной работы с учетом всех влияющих факторов

-3-

Для того, чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (или виды деятельности) и работников (людей) между собой.

Дж.Гелбрейт определил проектирование организациикак постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

Выделяют 4 группы факторов, оказывающих влияние на этот процесс:

1.Внешняя среда :сложность и динамизм среды

2. Стратегический выбор: идеология управления, типы потребителей и рынков сбыта

3.Поведение работника:потребности, квалификация и мотивированность

4.Технология работ :неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения.