Менеджер продукта

Менеджер продукта должен вовремя реагировать на потребности заказчика. Его главная задача — сформировать общее представление о поставленной задаче и о том, как ее решать. Он должен ответить на вопрос «Зачем мы делаем все это?» и убедиться, что все члены группы знают и понимают ответ на него.

Основная цель этой роли — удовлетворение требований заказчика. Для этого менеджер продукта выступает представителем заказчика в группе разработчиков и представителем группы у заказчика. (На этом этапе важно понимать разницу между заказчиком и пользователем: заказчик платит за создание продукта, а пользователи с ним работают.) Кроме того, менеджер продукта вместе с менеджером про­граммы должны прийти к компромиссному решению относительно функциональных возможностей продукта, сроков его разработки и финансирования проекта.

Как представитель заказчика, менеджер продукта отвечает за выполнение требований заказчика, создание бизнес-сценариев, формирование общего представления о проекте у группы и клиента, а также проверяет, удовлетворяют ли решения группы потребностям заказчика.

Как представитель группы, менеджер продукта отвечает за взаимодействие с заказчиком и управление его ожиданиями. При этом он проводит брифинги с клиентом и главными менеджерами, устраивает встречи с пользователями и демонстрации продукта.

Менеджер продукта сообщает группе предварительную дату выпуска продукта, устанавливаемую заказчиком. Однако в действительно успешных проектах графики составляются «снизу — вверх». При этом группа сама определяет возможную дату выхода приложения, которую менеджер продукта сообщает клиенту.

Примечание Заказчик (лицо, финансирующее проект) всегда ожидает от проекта чего-то большего. Естественно, ему хочется, чтобы все его пожелания воплотились в жизнь. И здесь основная роль отводится менеджеру продукта, следящему за ожиданиями клиента. Таким образом, работа менеджера часто определяет успех или провал проекта.

Менеджер продукта должен постоянно общаться с заказчиком, выясняя: «Мы сделали то, что обещали?» Допустим, в рамках проекта предполагалось реализовать пять операций за две недели и 10 000 долларов. Однако за полторы недели было потрачено 7 000 долларов, реализованы только три функции. Как вы думаете, покажется ли этот
проект заказчику успешным? Однако квалифицированный менеджер
продукта мог бы ответить: «Был проведен второй этап переговоров, и мы договорились с заказчиком относительно самых важных операций, которые можно реализовать, не превышая финансирование и не выходя из графика. То, что мы обещали, мы выполнили. Сейчас же мы начинаем новый проект, в рамках которого реализуем две оставшиеся
функции и еще две дополнительные». Таким образом, менеджер продукта пришел с заказчиком к компромиссу, продемонстрировав процесс принятия решений и проинформировав клиента об изменившихся рисках и проблемах. (Обычно трудности возникают при определении затрат на проект, даты его выполнения и функциональных возможностей, а также при выделении ресурсов.) Если все участники проекта смогут сказать: «Да, мы сделали то, что обещали», между заказчиком и проектной группой воцарится доверие и уважение.

Примечание Основная причина неудачи многих проектов — непонимание ожиданий заказчика. При любых — запланированных или нет — изменениях проекта, его ресурсов или даты выхода продукта ожидания заказчика, пользователей и проектной группы должны быть скорректированы.

Группа менеджмента продукта представляет интересы заказчика и помогает ему определить необходимые функции приложения и их приоритеты. Отложить работу над какой-либо функцией вправе только заказчик, а переговоры по этим вопросам ведет менеджер продукта. За выполнение и составление графиков отвечает менеджер программы, поэтому в его власти изъять определенные функциональные возможности, чтобы текущая версия появилась в срок. Если менеджерпрограммы решит сократить набор функциональных возможностей, чтобы не выбиться из графика, он обязан сообщить об этом менеджеру продукта и заказчику, которые вправе согласиться или нет. В последнем случае заказчик и менеджер продукта должны согласовать изменение даты выпуска продукта. Кроме того, они могут увеличить финансирование с целью расширения состава группы. Затем менеджер программы определяет, как и на что потратить дополнительные деньги и поможет ли это выполнить план. Окончательное решение о финансировании принимают заказчик и менеджер продукта.

Внимание! Дополнительные ресурсы не всегда ускоряют разработку, так как возрастают издержки, связанные с обменом информацией и управлением.

Руководителя группы менеджмента часто называют «борцом за продукт». Как правило, это один из топ-менеджеров организации. Остальные члены группы менеджмента продукта должны хорошо разбираться в структуре организации, ее стратегии и бизнес-целях.

Примечание Если проектная группа состоит из консультантов или приглашенных из других организаций людей, менеджер продукта должен учитывать интересы как заказчика, финансирующего проект, так и заказчика, нанявшего консультантов и оплачивающего их услуги. Как правило, консультационная группа требуется для ознакомления организации с MSF и обеспечения взаимодействия заказчика и проектной группы.