Бюджетирование и контроль затрат и доходов

Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосроч­ное, а по характеру преследуемой цели — на стратегическое, тактическое и оперативное.

В рамках стратегического, или долгосрочного, планиро­вания (на срок 5—10 лет) разрабатывается концепция перс­пективного развития предприятия. С помощью тактического, или среднесрочного, планиро­вания (3—5 лет) осуществляется детализация стратегичес­ких целей и задач предприятия. В рамках такого планирова­ния обеспечивается разработка конкретных программ, направ­ленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. Система оперативного, или краткосрочного, планирова­ния задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года.

Принятый план является стратегией предприятия, а кон­кретные меры по его осуществлению — тактикой.

Одним из мощных инструментов внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Бизнес-план должен гарантировать успех предполагаемо­го бизнеса и демонстрировать готовность организации идти на риск.

В отечественной теории и практике бизнес-планирование иногда неоправданно отождествляется с внутрихозяйствен­ным планированием, однако между этими видами планов су­ществуют различия.

1. Бизнес-планирование включает одну из важнейших задач, определяющих конкретное со­держание планирования нового вида деятельности или бизнес проекта.

2. Бизнес-планы разрабатываются, как правило, на инно­вационные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.

3. Основное назначение бизнес-плана состоит в открытии предпринимателями нового дела и получении на выполнение проекта необходимых производственных ресурсов, в первую очередь денежных средств.

4. Бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя - уч­редителя фирмы.

В учетных системах западных стран для характеристики процесса планирования чаще всего применяют термин "бюд­жетирование ".

Бюджет представляет собой план, выраженный в нату­ральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприя­тия.

Разработка бюджета включает в себя четыре ос­новных этапа, а именно:

- постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

- анализ и обобщение собранной информации, расчет на­учно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

- оценку проекта бюджета;

- утверждение бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается от­ветственность структурных подразделений по предоставле­нию информации с целью взаимоувязки необходимых пока­зателей.

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем под­разделениям или функциям деятельности план работы для орга­низации в целом. В результате его составления создаются:

- план прибылей и убытков;

- прогноз денежных потоков;

- прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов — операционного и финансового.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных техни­ко-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятель­ности.

Конечной целью операционного бюджета является состав­ление сводного плана прибылей и убытков.

Разработка операционного бюджета начинается, как пра­вило, с составления плана продаж. Основным источником информации при состав­лении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга.

После установления планируемого объема продаж разра­батывается производственный бюджет, на основе которого со­ставляют бюджеты закупки материалов, материальных, тру­довых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюд­жеты административно-управленческих и сбытовых расходов.

Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наи­более общем виде включает в себя следующие показатели:

1. выручку от продаж;

2. себестоимость продаж;

3. валовую прибыль (п. 1 - п. 2);

4. коммерческие расходы;

5. управленческие расходы;

6. прибыль (убыток) от продаж (п. 2 - п. 4 - п. 5).

Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации являетсяфинансовый бюджет (план). В наибо­лее общем виде он представляет собой баланс доходов и рас­ходов организации.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвести­ций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерс­кий баланс (отчет о финансовом положении).

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижи­мыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюд­жета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и Денежных единицах.

4. Ответственный за исполнение бюджета должен прини­мать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактичес­ких данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного пе­риода.

На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Че­рез эти планы осуществляется управление затратами в орга­низации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего не­возможно гибкое развитие предприятия.

Эффективность и обоснованность принятых бюджетов вы­является тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть со­ставлены как статические, так и гибкие бюджеты.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уро­вень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализа­ций.

Статический бюджет отражает сам факт достигнутого ре­зультата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей, как в денежном, так и в процентном отношениях.

Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюд­жет.

В гибком бюджете предусматривается несколько альтер­нативных вариантов объема реализации. Он учитывает изме­нение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для срав­нения достигнутых результатов с запланированными показа­телями.

Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректи­рованные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на Контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:

- в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расхо­дов в пределах, соответствующих общему притоку денеж­ных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и опре­делять наиболее целесообразные и эффективные коммер­ческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (ком­мерческой, производственной, финансовой, административ­ной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обес­печить должную координацию деятельности этих служб, ори­ентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

- в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

Список рекомендуемой литературы

Основные источники:

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 512с.

2. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 768с.

3. Кудина М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М.В. Кудина. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008. - 256 с.

4. Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Ю.А. Арутюнов. - 2-е изд., стереотип. - М.: Кно Рус, 2007. - 312 с.

5. Ромашова И. Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры : учеб. пособие / И.Б. Ромашова. - 2-е изд., стер. - М.: КноРус, 2007. - 336 с.

6. Бланк И. А. Энциклопедия финансового менеджера. / И. А. Бланк. - М. : Омега-Л., 2008. - 448 с.