Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Бюджетирование и контроль затрат и доходов




Читайте также:
  1. II. Контроль прибутковості.
  2. III. Тестовый контроль знаний
  3. IV-1. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ДОМАШНЕЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ №1.
  4. L – затраты труда.
  5. Административно-общественный контроль в системе управления охраной труда
  6. Актуальные проблемы учета доходов в коммерческих организациях и их отражения в отчетности в зависимости от видов договоров
  7. Анализ безубыточности деятельности. Влияние на безубыточность деятельности производителей цены продукции, затрат на производство, объемов продаж
  8. Анализ влияния на себестоимость прямых материальных затрат
  9. Анализ влияния на себестоимость трудовых затрат
  10. Анализ доходов коммерческого банка. Оценка доходности активных операций в целом и отдельных видов доходных активов

Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосроч­ное, а по характеру преследуемой цели — на стратегическое, тактическое и оперативное.

В рамках стратегического, или долгосрочного, планиро­вания (на срок 5—10 лет) разрабатывается концепция перс­пективного развития предприятия. С помощью тактического, или среднесрочного, планиро­вания (3—5 лет) осуществляется детализация стратегичес­ких целей и задач предприятия. В рамках такого планирова­ния обеспечивается разработка конкретных программ, направ­ленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. Система оперативного, или краткосрочного, планирова­ния задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года.

Принятый план является стратегией предприятия, а кон­кретные меры по его осуществлению — тактикой.

Одним из мощных инструментов внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Бизнес-план должен гарантировать успех предполагаемо­го бизнеса и демонстрировать готовность организации идти на риск.

В отечественной теории и практике бизнес-планирование иногда неоправданно отождествляется с внутрихозяйствен­ным планированием, однако между этими видами планов су­ществуют различия.

1. Бизнес-планирование включает одну из важнейших задач, определяющих конкретное со­держание планирования нового вида деятельности или бизнес проекта.

2. Бизнес-планы разрабатываются, как правило, на инно­вационные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.

3. Основное назначение бизнес-плана состоит в открытии предпринимателями нового дела и получении на выполнение проекта необходимых производственных ресурсов, в первую очередь денежных средств.

4. Бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя - уч­редителя фирмы.



В учетных системах западных стран для характеристики процесса планирования чаще всего применяют термин "бюд­жетирование ".

Бюджет представляет собой план, выраженный в нату­ральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприя­тия.

Разработка бюджета включает в себя четыре ос­новных этапа, а именно:

- постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

- анализ и обобщение собранной информации, расчет на­учно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

- оценку проекта бюджета;

- утверждение бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается от­ветственность структурных подразделений по предоставле­нию информации с целью взаимоувязки необходимых пока­зателей.

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем под­разделениям или функциям деятельности план работы для орга­низации в целом. В результате его составления создаются:

- план прибылей и убытков;

- прогноз денежных потоков;

- прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).



Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов — операционного и финансового.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных техни­ко-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятель­ности.

Конечной целью операционного бюджета является состав­ление сводного плана прибылей и убытков.

Разработка операционного бюджета начинается, как пра­вило, с составления плана продаж. Основным источником информации при состав­лении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга.

После установления планируемого объема продаж разра­батывается производственный бюджет, на основе которого со­ставляют бюджеты закупки материалов, материальных, тру­довых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюд­жеты административно-управленческих и сбытовых расходов.

Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наи­более общем виде включает в себя следующие показатели:

1. выручку от продаж;

2. себестоимость продаж;

3. валовую прибыль (п. 1 - п. 2);

4. коммерческие расходы;

5. управленческие расходы;

6. прибыль (убыток) от продаж (п. 2 - п. 4 - п. 5).

Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации являетсяфинансовый бюджет (план). В наибо­лее общем виде он представляет собой баланс доходов и рас­ходов организации.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвести­ций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерс­кий баланс (отчет о финансовом положении).

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижи­мыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюд­жета.



2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и Денежных единицах.

4. Ответственный за исполнение бюджета должен прини­мать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактичес­ких данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного пе­риода.

На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Че­рез эти планы осуществляется управление затратами в орга­низации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего не­возможно гибкое развитие предприятия.

Эффективность и обоснованность принятых бюджетов вы­является тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть со­ставлены как статические, так и гибкие бюджеты.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уро­вень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализа­ций.

Статический бюджет отражает сам факт достигнутого ре­зультата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей, как в денежном, так и в процентном отношениях.

Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюд­жет.

В гибком бюджете предусматривается несколько альтер­нативных вариантов объема реализации. Он учитывает изме­нение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для срав­нения достигнутых результатов с запланированными показа­телями.

Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректи­рованные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на Контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:

- в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расхо­дов в пределах, соответствующих общему притоку денеж­ных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и опре­делять наиболее целесообразные и эффективные коммер­ческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (ком­мерческой, производственной, финансовой, административ­ной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обес­печить должную координацию деятельности этих служб, ори­ентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

- в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

 

Список рекомендуемой литературы

 

Основные источники:

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 512с.

2. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 768с.

3. Кудина М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М.В. Кудина. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008. - 256 с.

4. Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Ю.А. Арутюнов. - 2-е изд., стереотип. - М.: Кно Рус, 2007. - 312 с.

5. Ромашова И. Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры : учеб. пособие / И.Б. Ромашова. - 2-е изд., стер. - М.: КноРус, 2007. - 336 с.

6. Бланк И. А. Энциклопедия финансового менеджера. / И. А. Бланк. - М. : Омега-Л., 2008. - 448 с.

 
 


Дата добавления: 2014-11-13; просмотров: 44; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.014 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты