З дисципліни. Следует помнить, что деятельность ПР международного масштаба проходит на фоне интернационализации мно­гих аспектов национальных культур

Следует помнить, что деятельность ПР международного масштаба проходит на фоне интернационализации мно­гих аспектов национальных культур. Весь мир смотрит передачи американской телекомпании CNN и британской радиовещательной компании ВВС. Молодежь всего мира слушает американскую музыку и носит джинсы, изобре­тенные в этой стране. Марки японских компаний-произ­водителей аудио-видеотехники известны и популярны во всех регионах мира. Интернационализация/ глобализа­ция деловой культуры проявляется внешне уже в том, что официальная деловая одежда — темный деловой костюм европейского стиля, — стал "униформой" топ-менедже­ров на всех континентах мира. Интерьер штаб-квартиры глобальной компании в Европе и в Азии выглядит пример­но одинаково.

Тем не менее, в широком на сегодняшний день спектре деловых культур можно выделить два полюса — Западная деловая культура и Восточная деловая культура. К типич­ным Западным культурам относятся евро-американская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее ти­пичным Восточным — деловые культуры стран Азии и Востока (Япония, Китай, а также страны ислама). Особен­ности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки.

Россия находится географически — между Западом и Востоком. Деловая культура России занимает по ряду параметров (индивидуализм/коллективизм, иерархич­ность/ эгалитаризм и др.) промежуточное положение между Западной и Восточной культурами. Рост занятости россиян на иностранных и совместных предприятиях ак­туализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса — от рабочих мест до топ-менеДжмента. Знание полярных особенностей куль­тур позволяет ориентироваться в ситуациях кросс-куль­турных коммуникаций, оптимизировать отношения с инокультурной общественностью. Обратившись к стереоти­пам и гиперболам, определим типичные (хотя и не абсо­лютные) черты деловых культур Запада и Востока.

Независимость, индивидуализм, эгалитаризм, решитель­ность, самоуверенность, прямолинейность, надежность/ обязательность, точность, пунктуальность, инициативность, целеустремленность, мобильность, энергичность, — так могут оцениваться специфические отличительные черты Западной деловой культуры с позиции россиян.

Уклончивость, иерархия, ритуальность, декоративность, зависимость, клановость, кумовство, хитрость, взяточниче­ство — обычно воспринимаются россиянами как специ­фические характеристики Восточной культуры. "На Вос­токе думают одно, говорят второе, а делают третье". Эта восточная мудрость воспринимается россиянами как хитрость, лукавство и даже нечестность. В то же время, тра­диция Западного бизнеса не разделять слова и поступки воспринимается россиянами как неожиданная прямоли­нейность, простодушие и неосмотрительность.

Независимость и внутренняя свобода американца про­является, например, в том, что он может прийти в джинсах на деловую встречу. Японцы же считают, что нельзя быть серьезным (и восприниматься серьезно) на деловых пе­реговорах, если партнеры не одеты в черные строгие костюмы. Американский ученый не постесняется поки­нуть заседание секции научной конференции, если его интерес к происходящему исчерпан до окончания заседа­ния. Японец останется присутствовать из вежливости.

Индивидуализм — как индивидуальные инициатива, от­ветственность, право, вознаграждение, — признан амери­канцами в качестве двигателя общественного прогресса. Индивидуальный интерес — обязательное и первое усло­вие участия американца в любой деятельности и это при­знается американской культурой. Индивидуум здесь — ячейка общества, атом, из которого оно состоит. На Вос­токе, в частности, в Японии индивидуализм нередко рас­сматривается как угроза обществу. Япония представляет­ся нацией, где личность — не самостоятельная единица, а функция группы и корпоративной принадлежности.

Коллективизм и групповая ориентация — как в бытовой, так и в деловой сфере — изначально присущи Восточной деловой культуре. В Восточной культуре ячейкой обще­ства является не индивидуум, как на западе, а группа. Че­ловек здесь идентифицирует себя с группой прежде всего и меньше всего как индивидуум, личность. Выдвижение индивидуальных интересов в японской деловой среде невежливо и граничит с неприличием. Так, высокое каче­ство японской видеотехники известно во всем мире, при этом имена японцев (ученых, изобретателей, лидеров биз­неса), обеспечивших Японии технологическое лидерство, практически не известны мировой общественности. Кол­лективизм в Восточной культуре возведен в абсолют — до открытого родственного протекционизма, клановости и кумовства.

Занятый в японской компании обязан хранить верность ценностям и вертикальной систе­ме отношений в клане. Эта система выражается в подчи­ненности нижестоящих и благожелательности вышестоя­щих. Власть в клане держится не на распоряжении ресур­сами, не на обаянии и харизме и не на других Западных понятиях, вроде взаимного обмена, а на природе японско­го порядка вещей. Американцев буквально шокирует брань и грубость, которую японские менеджеры позволяют себе в отношении подчиненных. Для японцев это непреложный порядок вещей, проявление власти выше­стоящего над подчиненным. Показательна картина — старший руководитель-японец выходит из помещения, где проводится собрание. Остающиеся в помещении японцы встают и кланяются, провожая его. Их поведение выглядит подобострастным для россиян и тем более для американ­цев.

Лояльность японца в отношении своей группы и фирмы превозносится в Японии и стоит выше лояльности таким абстракциям, как "общественность" и "общество". По­этому взяточничество или нелегальное фиксирование цен не наказываются здесь сурово.

Эгалитаризм — как стиль отношений равных, свойстве­нен Западной культуре и американской в особенности. Так, например, американцы называют в деловой среде друг друга по имени. Считается, что это упрощает коммуника­ции. При этом разница в возрасте и статусе может быть значительной. В английском языке нет двух местоимений — "ты" и "вы", а есть только одно. В Восточной деловой культуре нередко при обращении к другому надо пере­числить все имена и титулы собеседника. По сути это закрепляет иерархичность отношений, подчеркивает отно­шения подчиненности. Аналогичную роль — подчеркива­ния иерархии, — с точки зрения американских исследова­телей, играют правила поведения занятых в ряде японских компаний. Среди них — запрет жевать резинку; женщи­нам — носить челку до глаз, а мужчинам — двубортные пиджаки. Вообще японское общество с его тысячелетней имперской историей организовано строго по вертикали. Возраст и стаж работы традиционно вознаграждался здесь чаще, чем квалификация. Молодого сотрудника не приня­то было продвигать по служебной лестнице прежде, чем более старшего, пусть и менее квалифицированного/Се­годня система пожизненной занятости в Японии уходит в прошлое. Еще в начале 90-х годов А. Морито, президент Sony, отмечал, что корпоративная Япония должна отойти от прошлого лозунга "упорный труд и высокое качество для процветания Японии на мировом рынке" и выдвинуть в ка­честве лозунга "индивидуальное обогащение как стимул высоких результатов". Морита отмечал, что корпоратив­ная Япония может остаться в изоляции в мировой деловой среде, если не изменит своей корпоративной культуры в направлении западных ориентиров. Молодые японские бизнесмены в большей степени, чем старшее поколение привержены международным стандартам деловой куль­туры. Всё это следует учитывать в деятельности ПР, затра­гивающей японских партнеров.

Решительность американца проявляется в готовности принимать решения на переговорах (а не до или после, как у японцев). Японцы же на переговоры приходят группой с уже готовым решением. Члены японской группы согласовывают свою позицию между собой до начала переговоров и не меняют её в течение самого процесса переговоров. Решение не может ими быть изменено по­тому что они уже приняли его. Для изменения позиции японцам надо вновь собраться в собственном кругу и согла­совать друг с другом новый вариант, который только после этого вновь выносится на переговоры с противоположной стороной.

Решительность в Западной культуре проявляется также в готовности идти на компромисс в интересах дела. Ком­промисс в Западной культуре — свидетельство доброй воли, желания и действенного стремления решить пробле­му. В Восточной культуре компромисс носит скорее не­гативный оттенок. Пойти на компромисс здесь — значит проявить слабость характера, неспособность удерживать рубежи своей позиции. Идя на компромисс, представи­тель Восточной культуры "теряет лицо".

Самоуверенность также относится к характерным чер­там американской культуры. Можно сказать, что США — страна самоуверенных людей, у которых самонадеян­ность в крови и воспитывается с пеленок. Мировое лидер­ство США в экономике, политике, культуре держится на самоуверенных людях, мотивированных на индивидуаль­ные достижения. Однако самоуверенность здесь — это не превосходство над другими, а превосходство над об­стоятельствами, трудностями, над собственными слабос­тями. "No problem!" — нет проблемы! — распространен­ная американская фраза.

Поведение американцев нередко выглядит бесцеремон­ным, это люди без комплексов. Американец не смуща­ется тем, что он не такой как другие. Право человека быть другим признано американской культурой. Здесь считается, что в разнообразии и оригинальности — источник но­вых идей, инноваций, а потому прогресса и процветания общества.

Прямолинейность в Западной и, особенно, в американс­кой культуре, кажется японцам вызывающе невежливой и почти наглостью. Если американцы не смущаясь отказы­ваются от неинтересного предложения, то в Японии нет сло­ва "нет". Японцы считают его невежливым и всячески ук­лоняются от прямого отказа, хотя именно он и подразуме­вается на деле по мнению партнеров. Даже россиянам кажется такое поведение неискренним. А для японцев искренность человека — это стремление человека сохра­нить "гармонию" отношений, т.е. не нарушать согласие, комфорт, благосклонность и спокойствие окружающих. Вообще речь представителей Восточной культуры не сле­дует воспринимать буквально. Восточная культура отно­сится в "высококонтекстуальным". Это значит, что реаль­ная суть сказанного в значительной степени определяется контекстом (ситуацией, местом, временем, предыстори­ей) происходящего, а не самими словами.

Прямолинейность американцев, проявляется также в готовности начать переговоры сразу с дела — с цифр, документов и конкретных предложений, даже если парт­неры видят друг друга впервые. Такая "неосмотритель­ность" и неосторожность обусловлена высоким уровнем развития правовых отношений в странах Запада, обеспе­чивающих участникам реальную защиту от обмана парт­нера. Нарушение контракта одной из сторон легко и при­вычно может разрешаться американским судом и наруши­тель реально карается законом. В странах Востока не создано такой всесторонней и надежной юридической защиты сторон, поэтому гарантией надежности партнера являются родственные связи и достаточно хорошее личное знакомство с потенциальным партнером, т.е. наличие дополнительных интересов. Не случайно подавляющая часть инвестиций в Китае делается иностранцами китайского происхождения, имеющими родственные связи в этой стране.

Американец приходит на процедуру заключения дого­вора со своим юристом для того, чтобы контракт был со­ставлен юридически грамотно и правильно отражал инте­ресы сторон. Такое поведение для восточного партнера означает недоверие и нередко воспринимается как обид­ное и оскорбительное. На Востоке деловое сотрудниче­ство начинается с совместного проведения досуга и про­странного личного знакомства. Нередко длительное си­дение в ресторане и прочие совместные развлечения выводят американцев из себя, поскольку рассматриваются ими как пустая и бесцельная трата времени. У американ­цев принято приглашать партеров на ланч, для того, чтобы немого познакомиться с партнером и делом. Отказы­ваться от такого приглашения невежливо.

Надежность как обязательность, точность и пунктуаль­ность в Западном бизнесе — вопрос деловой репутации. Здесь это строгая норма делового поведения, вежливость и такт одновременно. Не случайно существование амери­канского термина "deadline" — крайний, или последний срок. После него никаких поблажек никому не делается и все это знают. Американцы уверены — без дэдлайна ни одно дело не будет завершено и следуют ему беспре­кословно. И вообще время — главное измерение жизни для американцев. В Восточной культуре событие или персона важнее времени, поэтому ожидание аудиенции с представителями Восточной культуры, запаздывающей на часы (!) не является для них чем-то заслуживающим внимания, обеспокоенности или угрызений совести.

Важно также, что американцы ориентированы на крат­косрочные деловые отношения. Удачная сделка их уст­раивает сама по себе. На Востоке принято строить и ори­ентироваться на длительные деловые отношения; крат­косрочные интересы партнера вызывают непонимание, растерянность и настороженность. В Восточной культуре характерно длительное, затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и, наконец, не­четкое их выполнение.

Барьерами в кросс-культурных коммуникациях являет­ся разное трактование партнерами ряда понятий. Так, на­пример, "работа", "компания", "управление", "рабочая груп­па" имеют разное значение и ценностное содержание для японцев и американцев. Учитывая рост влияния Азиатско-Тихоокеанского региона в деловой среде, остановимся подробнее на этих различиях.

Значение работы для японца иллюстрирует следующая ситуация. Однажды менеджер американской финансо­вой компании, расположенной в Токио, задержался на работе дольше обычного. На своем пути к выходу он заметил, что японский сотрудник все ещё сидит за своим столом. "Почему Вы еще здесь?, спросил американец, "У Вас дела?" "Нет, — ответил японец, — но если я вернусь домой рано, люди в моем доме будут думать, что я не достаточно хороший работник." Этот американец был трудоголиком, однако понимание работы им и коллегой-японцем было неодинаковым. Американцы используют работу как инструмент получения вознаграждения, спо­собного оплатить лучший досуг и качество жизни. Для американцев работа движима и мотивируется экономи­ческой трансакцией. В обмен на обещанное вознаграж­дение они с желанием выполняют работу. Японцы работа­ют потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи,

друзей и общества. Для них работа — просто жизнь, как каждый человек живет, соответствуясь с порядком вещей в обществе. Это процесс несения обязательств перед обществом и перед самим собой как человеческим суще­ством. Некоторые японские менеджеры рассматривают работу скорее как моральный, нежели инструменталь­ный акт. Работа ассоциируется с благом для группы, а не с удобством и полезностью для самого работника. Поэто­му сотрудники, не работающие должным образом, не только непродуктивны, они просто аморальны. Когда япон­ские менеджеры ожидают, что их американский подчи­ненный потратит 30 минут до начала рабочего дня на под­готовку к работе, или останется после окончания рабочего дня для завершения работы без оплаты сверхурочных, они тем самым предлагают американцу действовать нравствен­но. И вместо того, чтобы поблагодарить или вознаградить американца, японцы ожидают, что американец поблаго­дарит их за предоставление возможности быть нравствен­ным человеком. Поскольку нравственный человек счаст­лив, японцы, как это они видят, создают условия для счастья.

Согласно одному из японских кодексов (bushido) — занятые, особенно квалифицированные и менеджеры белых воротничков, подобны самураям прошлого, рабо­тавшим во имя своих лордов без сомнения и недовольства. Снижение рабочих усилий или остановка их означает спад лояльности, который несет соответственно, снижение бла­госклонности лорда и "блаженства" отношений "хозяин-слуга". Лояльность в Японии, согласно американскому исследователю Sullivan J.,Ha деле является подчинением неизбежной и неизбывной управленческой власти.

В японском языке есть слово, которого нет в европейских языках (karoshi)— смерть от чрезмерной работы, о ней периодически сообщают японские СМИ. Характерно, что

в Японии производительность, или продуктивность — это присутствие. Поэтому японец не покидает малоинтерес­ного ему заседания, присутствуя на нем даже в сонном состоянии.

Время, проведенное за столом или рабочей станцией — больше символическая демонстрация подчиненности, чем полезный генератор работы. Традиция использования сверхурочной работы постоянных занятых вместо поиска дополнительных ресурсов, весьма распространена в Япо­нии. Ведущие компании, такие как Sony, не поощряют пол­ного подчинения, здесь занятым напоминают взять отпуск. Другие компании, более озабоченные порядком и автори­тетом, неявно дают понять занятым, что отпуска нежела­тельны и сверхурочные даже без оплаты — ритуал по­слушания.

Менеджеры-японцы японских компаний в России, со­гласно опросам японской студентки МГУ, часто недоволь­ны поведением российских занятых, которые берут отпуск по болезни даже из-за простуды. Японцы используют очередной отпуск для поправки здоровья, а не берут боль­ничный в рабочее время. По данным Sullivan J., средний японец проводит около 225 часов в год сверхурочно на рабочем месте и значительно менее продуктивен, чем американец.

Некоторые японские мыслители рассматривают работу как путь к росту экономической мощи Японии. В японс­кой культуре тяжкий труд — просто акт проявления чело­веческой сущности. В американской экономической куль­туре работа выполняется нередко лишь для обретения досуга. Каждый американский студент слышит это от сво­его профессора экономики или финансов. Когда амери­канцы и японцы работают вместе, фундаментальные и трудноразрешимые проблемы могут возникнуть по причи-

не их различного понимания сущности работы. Для японц* работа — человечна, американцы же склонны видеп работу отвлеченной от человечности. Американцам нра­вится их работа как игра. Наибольшую опасность успеху такого кросскультурного сотрудничества представляют японцы, рассматривающие работу как ритуал подчинения ■— -^пенче^ко^ власти.

Еще одной точкой различий японской и американской культур является трактование слова "компания". Для аме­риканских менеджеров это удобный инструмент служе­ния интересам собственников. Поэтому американские управляющие нередко стремятся увеличить выплаты по дивидендам, соответственно увеличивая персональный доход как можно быстрее. Для японцев компания — со­общество людей с общей судьбой, в котором они проводят 20—30 лет и делают заключение в конце, что прожили здесь хорошую жизнь. В организации с общей судьбой связи людей более значимы, чем отношения обмена, и эти связи создают взаимные обязательства. В менее удачно управляемых компаниях обязательства включают низко­поклонное подчинение менеджерам, отвечающим заня­тым патерналистской заботой. В лучших японских компа­ниях занятые в обмен на лояльность получают высокую оценку в форме выплат, признания и развития карьеры.

Столкновение позиций по трактованию компании про­изошло, например, в 1972 г., когда Morita, председатель Sony, вышел со своим совместным предприятием в США. Стремление американцев к краткосрочной прибыли рас-сматривалось японской стороной как угроза долгосроч­ной выживаемости компании. В тяжелый для краткосроч­ных прибылей период японский подход помог заводу California Sony, открытому в 1972 г., пережить удар рецес­сии сразу вскоре после открытия. Вместо увольнений, Sony субсидировала американский завод, используя не­благоприятное время для разработки обучающих программ, получив в результате более обученную и лояльную рабо­чую силу.

Вопрос о том, кто владеет компанией в Японии, по сути имеет ответ — общество. Множество японских фирм вла­деют акциями друг друга, особенно своих потребителей и поставщиков. Поскольку все фирмы совместно "владеются" обществом, все они имеют связи, стимулирующие взаимопомощь в беде. Это относится даже к конкурен­там. Распространенность перекрестного владения приве­ла к тому, что японцы рассматривают компанию как набор обязательств перед "обществом". Это "общество" — прежде всего занятые, затем потребители и поставщики. Американцы же рассматривают компанию как набор требований собственников к генерирующему благосос­тояние потенциалу организации.

Исследование терминов, используемых для декларации японской корпоративной философии показало, что "ис­кренность" и "гармония" упоминаются чаще всего. Honda Motor Company призывает занятых "постоянно стремиться к гармоничному потоку работы". Matsushita подчеркивает учтивость, покорность, гармонию и кооперацию. Sharp акцентирует искренность, гармонию, вежливость, творче­ство и позитивное отношение.

Японцы ценят искренность в бизнесе, хотя это понятие не значит того, что значит для американцев. В Америке ис­кренний человек поступает так, что другие люди становят­ся осведомлены о его отношении к чему-либо и о намере­ниях. Идея в том, что искренность порождает правду. У японцев нет такого акцента. Для них искренний человек поступает так, чтобы не обидеть другого. Быть искренним — значит создавать для других упорядоченный, гармонич­ный мир.

Японцы рассматривают экономическую жизнь скорее как продолжающийся процесс, чем чисто набор трансак­ций, не имеющих иного значения, кроме своего результа­та, называемого американскими экономистами "полез­ность". Полезность для японцев — сам процесс "делания", а не достигнутый результат. Более конкретно, японская компания производит продукты, тогда как американская фирма производит прибыли. Японцы иногда сильнее в производстве, чем в маркетинге, и причина в том, что про­должающаяся организационная жизнь фабрики часто бо­лее необходимая цель, чем продажа продуктов. Менед­жмент для японской компании — это благожелательное использование власти для обеспечения порядка и гармо­нии. Японские управляющие могут иногда злоупотреблять властью, но её основная функция — создание обществен­но-санкционированного контроля и общественного благо­состояния.

Управление и контроль имеют разное значение для аме­риканских и японских партнеров. В японских авто-транс­плантантах — заводах Nissan,Mazda,Toyota в США возни­кали проблемы с персоналом. Американские менедже­ры максимизировали прибыли, а японские — порядок. В авторитарном, — по американским меркам, японском об­ществе этот подход работал, однако не всегда был удачен в США. Использование силы теми, кто наверху над теми, кто внизу было характерным для японского общества на протяжении всей его истории.

Контрастом идеи менеджмента как щедрой силы в обществе является американский акцент на успехе как на общественном благе. Согласно Рокфеллеру, результат достижений бизнеса — деньги могут быть использованы для улучшения общества. В США филантропия традиционна.

По мнению одного из отставных председателей ASICS, крупнейшего японского производителя спорттоваров, ква­лифицированный менеджмент — это все, что необходимо для создания социальной упорядоченности, что само по себе благая цель, но также основа экономического разви­тия и материального благосостояния. ASICS до сих пор посылает своих менеджеров среднего уровня на стажи­ровку в военно-морскую академию для тренировки са­модисциплины, лидерства, выносливости и кооперации.

Режим военного стиля, создаваемый лидерами компа­ний, формирует среду, где управленческая власть обретает наибольший эффект. Нередко такой стиль выливается в серию нудных процедур или набор мелких, но жестких правил, напоминающих занятым об их подчиненном стату­се. Американцы были изумлены процедурой отбора кад­ров на некоторые японские предприятия. Потенциальных занятых мучили множеством тестов, интервью, практи­ческими испытаниями, интервью с супругами и т.д. Од­ной из целей процедуры было установление власти, что­бы работники могли увидеть себя в подчиненной роли на высоко контролируемом рабочем месте. В одной японс­кой страховой компании занятые обязаны были вскаки­вать в 3 часа дня ежедневно чтобы выполнять упражнения около своих столов. В другой компании на доске объяв­лений в рубрике "Не оправдавшие ожиданий офиса" вы­вешивались фотографии занятых, чьи столы были неакку­ратны или грязны. Хотя эти правила могут достичь некото­рой конкретной цели, их реальная функция — поставить занятых на свое место. В японских компаниях подобные правила могут обеспечить чувство общей судьбы и вести к единонаправленным действиям. Однако, это не так для Америки, где дорога к прогрессу, предполагается, осно­вывается на инициативе, творчестве, индивидуализме и равенстве. Последнее — кошмар для Японцев, видящих свое общество организованным единственно по вертика­ли. Менеджер существует в вертикали, состоящей из тех, кто выше и тех, кто ниже; и так же каждый человек в офисе. Вертикаль позволяет менеджеру разработать на­бор эмоциональных связей, удачно обращенных к каждо­му уровню. Для людей высшего уровня он показывает за­интересованность и уважение. Он не будет оспаривать мелкие правила, предписанные ему, признавая их роль символического закрепления власти. Для подчиненных менеджер иногда патерналистичен, иногда тираничен. Такая система удобна тем, что создает последовательные, со­гласованные и предсказуемые отношения между людь­ми, определяющие круг действий, которые они полно­мочны совершать. Японский менеджмент, т.о. — посто­янное воздействие власти и поддержание контроля для установления порядка, в котором работа может быть вы­полнена эффективно без бесконечных переговоров между начальниками и подчиненными.

Американцы и японцы различно видят и рабочие груп­пы. Японские менеджеры рассматривают рабочие груп­пы как среду, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и риска.

Американская управленческая элита рассматривает ра­боту как некоторое неудобство, компанию — как маши­ну генерирующую благосостояние для владельцев, управ­ление — как бихевиористский процесс "стимул-реакция", а рабочего — как целенаправленный придаток, провал — как стимул для конкурентоспособности, а группу — как барьер для функционального экономического обмена на рынке труда. Если занятый фанатично верен группе воп­реки собственным индивидуальным интересам, эффективность рыночного механизма, предполагается, разрушает­ся.

Японская групповая идентичность основана на разделяе­мом поведении и задачах, но не на разделяемых культур­ных ценностях или верности группе. Когда японский заня­тый находится вне поля зрения своей группы, его верность группе уменьшается, также как и группы к нему. Поэто­му японские менеджеры не любят получать назначения в зарубежные и совместные предприятия и даже во вре­менные внутрикорпоративные проекты. Они не беспоко­ятся о необходимости лояльности одновременно двум груп­пам. Скорее их беспокоит то, что они не будут благосклон­но приняты обратно в свои старые группы, если отсутству­ют в них продолжительное время.

Знание основных культурных различий партнеров, при­чин и факторов их поведения, смягчает культурный шок, предотвращает конфликты и способствует успеху дело­вых коммуникаций в мультикультурной среде. Методы ПР в мультикультурной среде должны учитывать специ­фику ценностей, отношений и норм поведения аудитории. Успешные связи с инокультурной общественностью тре­буют учета мотивации аудитории, использования нацио­нальных консультантов и претестирования ПР-сообщений в контрольных группах.

з дисципліни

“ІСТОРІЯ ЕКОНОМІЧНИХ УЧЕНЬ”

“Ідеї економістів і політичних філософів і коли вони правильні, і коли помилкові, могутніші, ніж вважають зазвичай. Насправді саме вони і правлять світом... Діячі, які вважають себе абсолютно вільними від будь-яких інтелектуальних впливів, звичайно є рабами якогось економіста минулого”.