Тема 18. Типологии организационных культур

Существует довольно много типологий организационных культур. Интересным представляется ордерный (ордер - порядок) подход к типологии организационных культур. Моделеобразующим параметром для ордерной концепции организационной культуры является управленческое взаимодействие на основе некоторых ценностей, разделяемых руководи­телем. Именно оно конституирует те или иные оргкультурные «миры», или «порядки». Ключ к ордеру - управленческое взаимодействие.

Автор этого подхода Л.П. Аксеновская определяет управленческое взаимодействие как совместную деятельность субъектов управления по программированию и перепрограммированию организационного созна­ния и поведения для обеспечения жизнеспособности организации в изменяющейся внешней среде. Управленческое взаимодействие также осуществляется как процесс реализации культурной программы и изменяется в результате изменения этой программы. Автор указывает, что лидер организации инициирует определенный тип управленческого взаимодействия, порождающий в итоге всю сложную совокупность организационных взаимодействий-отношений, определяемых как социопсихологичес­кий ордер.

Задавая тип управленческого взаимодействия, лидер фактически реализует бессознательную культурную программу, обусловленную базовым функциональным типом личности. Таких типов три, и обусловлены они ведущими видами деятельности архаичного человека:

Ø биологическое и социальное воспроизводство;

Ø война (как агрессия для выживания и утверждения своего превосходства);

Ø религия (как присущая только человеку потребность связи с Неведомым, иномирным).

Являясь носителем определенной программы, лидер, вступая во взаимодействие с другими участниками организационно-управленческого процесса, реализует эту программу и создает соответствующий ей тип организации (культурный продукт): метафорическую «семью», метафорическую «армию» или метафорическую «церковь». Л.П. Аксеновская отмечает, что как любая личность несет в своей психике эту функциональную трехаспектность (каждый в какой-то степени заботлив, агрессивен и духовен), так и любая организация в культурном плане имеет эту трехаспектность. Каждый аспект развит больше или меньше, находится по отношению к другим в сбалансированном или разбалансированном состоянии. Другими словами, организация должна быть и «семьей», и «армией», и «церковью»: встретить и принять, как семья, забрать все для достижения своих целей, как армия, и дать смысл существованию, как церковь. В одних случаях управленческое взаимодействие - это взаимодействие родителей с детьми, в других офицеров с солдатами, в третьих - пастырей с прихожанами.

Та или иная культура есть всегда, но она может работать на успех организации, а может являться серьезным тормозом развития. Организационная культура самый консервативный элемент организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений в организации невозможны. Говоря об организационной культуре, следует подчеркнуть, что именно с изменения в ней должны начинаться любые организационные преобразования. В противном случае формально разработанные планы и программы развития не найдут опоры в изменении установок, ценностей и поведения людей.

Используя понятия открытости и уровня допускаемого сотрудничества (участия), выделяют по поведению открытую, или сотрудничающую культуру и закрытую автократическую, в основе различения которых лежат принципиально разные ценности: участие и власть. Культура сотрудничества характеризуется:

· доверием к подчиненным;

· открытостью коммуникаций

· тактичным и поддерживающим стилем лидерства;

· групповым подходом к принятию решений;

· автономией работника;

· доступом к информации;

· целями достижений высокий результатов.

Закрытая автократическая организационная культура также может иметь в качестве цели высокий уровень результатов. Но эти цели, скорее всего, остаются на уровне деклараций и как бы навязываются организации ее автократическими и опирающимися на угрозы лидерами. Для такой культуры характерно высокая ригидность, определяемая строгой ограниченностью формального характера распоряжений, узким кругом полномочий менеджеров и более ограниченной и жесткой индивидуальной ответственностью. Упор делается не на командную, а на индивидуальную работу. Вэтом случае реакция работников часто характеризуется простым исполнением тех действий, которые им предписываются.

Открытая культура участия часто служит повышению морального уровня и удовлетворенности работников. Специфические преимущества, вытекающие отсюда, следующие:

· повышение восприимчивости к идеям менеджмента;

· повышение кооперативного сотрудничества между менеджерами и персоналом;

· сокращение текучести;

· сокращение прогулов;

· уменьшение числа жалоб и недовольства;

· повышение восприимчивости к переменам;

· улучшение аттитюдов, относящихся к работе и организации.

В большинстве случаев опыт и исследования показывают позитивные связи между уровнями участия работников и морали, сокращением текучести и уклонением от работы. Однако мало свидетельств, которые, доказывают существование позитивных связей между удовлетворенностью трудом и производительностью. Однако если производительность реально снижается, философия менеджмента в организации и человеческие ценности должны стать предметом тщательного изучения.

Несмотря на все преимущества, которые дает подход сотрудничества, имеются определенные факторы, которые ограничивают участие работников в процессе принятия решений:

· дополнительные затраты времени;

· ограниченность необходимых способностей и заинтересованности участников;

· ограничения, порождаемые существующей структурой и системой.

Если решение должно быть принято немедленно, то для привлечения группы к принятию этого решения просто нет времени. В этом случае менеджер самостоятельно решает, что должно быть сделано, и отдает соответствующее распоряжение.

Среди современных подходов к определению типа организационной культуры предприятия, фирмы выделяется один, который на первый взгляд не связан с базовыми ценностями, он скорее технологичен. Этот подход базируется на теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Содержательно он соответствует задачам совершенствования управления людьми в организации, проверен на практике и имеет надежный диагностический инструментарий. Идеологи этого подхода К.Камерон и Р. Куинн выделяют два главных измерения в организационной культуре

Первое отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, выделяющих стабильность, порядок, контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью, изменением ассортимента продукции и организационной формы. Другие организации эффективны, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной непоколебимости и долговечности - на другом.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Таким образом, некоторые организации эффективны, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости - на другом.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет группу критериев, по которым выносится суждение об организации (рис. 4). Эти четыре стержневые ценности являются попарно противоположными, они лежат на разных краях континуума и отвергают друг друга.

Рис. 10. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Каждому квадранту дано обозначение, определяющее его наиболее значимые характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия. Каждый квадрат представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, т.е. тех элементов, которые образуют организационную культуру (табл.7).

Таблица 7

Характеристика типов организационной культуры

Другой критерий для выделения организационных культур: организационная культура делового типа (ориентация на договор, закон, порядок) и организационная культура семейного типа (ориентация на межличностную договоренность). В типологии Камерона - Куинна эти культуры можно увидеть, проведя диагональ через квадран­ты бюрократии и адхократии. Действительно, бюрократический и адхократический компоненты в той или иной мере присутствуют в любом типе культур, но системообразующий фактор - это ценности договора и договоренности, закона или отношений.

Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Не менее важен объективный аспект. Он связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоян­ки для автомобилей и т. д.). Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Субъективный аспект обычно создает больше возможностей для нахождения как общего, так и отличного между людьми и между организациями.

Организационная культура важнейший фактор, влияющий на пози­ционирование организации. В отличие от других факторов организационная культура есть всегда - та или иная, хорошая или плохая, разделяемая большинством персонала или нет. И действует этот фактор часто скрыто, а влияет сильно.

Резюме

Организационная культура воздействует на личность, т.к. работники формируют общее восприятие организации, основанное на таких факторах, как степень толерантности к риску, значение команд, поддержка людей. Это благоприятное или неблагоприятное восприятие влияет на результаты работы и удовлетворение ею.

В организации может существовать доминирующая культура и субкультура. Некоторые организации обладают сильной культурой, а некоторые – слабой.

Существует довольно много типологий организационных культур. Интересным представляется ордерный (ордер - порядок) подход к типологии организационных культур (Л.П. Аксеновская). Используя понятия открытости и уровня допускаемого сотрудничества (участия), выделяют по поведению открытую, или сотрудничающую культуру и закрытую автократическую, в основе различения которых лежат принципиально разные ценности: участие и власть.

Среди современных подходов к определению типа организационной культуры предприятия, подхода К.Камерона и Р. Куинна, они выделяют два главных измерения в организационной культуре: первое - критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, выделяющих стабильность, порядок, контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.

Контрольные вопросы

1. В чем суть ордерного подхода к типологии организационных культур по Л.П. Аксеновской?

2. Что отличает сотрудничающую культуру от закрытой автократической ?

3. В чем заключается ключевая идея, лежащая в подходе К.Камерон и Р. Куинн при измерении организационной культуры?

4. В чем состоит отличие субъективного аспекта корпоративной культуры от объективного аспекта?