Тема 16. Прямые и косвенные методы управления

Определение цели, принятие решения о стратегии и тактике ее достиже­ния предполагают на следующем этапе деятельности реализацию этого ре­шения посредством тех или иных методов управления людьми, выполняющими действия по исполнению решения. В распоряжении менеджера есть, по крайней мере, два вида методов управления людьми: прямые и косвенные. К прямим методам управления относятся приказ, распоряжение, должностные инструкции, требования контракта и др., к косвенным - организацион­ная культура, закрепление требуемых моделей производственного поведе­ния, стиль управленческих влияний, психологический климат и др.

В свою очередь, прямые и косвенные методы по источнику воздей­ствия делятся на персональные и организационные (рис. 3), а по адресату воздействия - на индивидуальные и групповые. Сами воздействия могут осуществляться в перечисленных ранее формах - как манипуляция, влияние, давление, собственно управление.

Рис. 9. Классификация методов управления

Прямое персональное индивидуальное воздействие может представлять собой устное распоряжение руководителя конкретному подчиненному, а прямое организационное индивидуальное воздействие содержится в условиях, подписанного сторонами индивидуального трудового контракта.

Косвенное персональное индивидуальное воздействие может состоять в личном примере референтного руководителя (лидера), воспринятом конкретным подчиненным (последователем), а косвенное организационное индивидуальное воздействие может проявляться во влиянии на исполнителя психологического климата структурного подразделения организации.

Воздействия, обращенные к группе, имеют те же характеристики, но конечный эффект воздействия более сложен из-за опосредованности воздействия групповыми процессами (неформальное оппозиционное лидерство, например). Эти групповые эффекты могут проявляться и в условиях индивидуального воздействия, например, если адресат идентифицирует себя с той или иной группой, чьи ценности и влияние он принимает в расчет при вступлении во взаимодействие с менеджером.

Кроме того, при анализе воздействия следует учитывать, в системе каких отношений оно осуществляется: формальных, субординированных отношений или неформальных, межличностных отношений. Понятно, что в организации межличностные отношения опосредуются восприятием организационного статуса, но это опосредование зависит от парадигмы управления и типа организационной культуры. В одних организациях личная просьба руководителя может быть воспринята подчиненным как просьба частного лица, а в других просьба руководителя - это закон, может быть более действенный, чем должностные обязанности. Таким образом, анализ силы управленческого воздействия связан с изучением очень многих характеристик организации и организационных процессов.

Обычно менеджер использует некоторую совокупность прямых и косвенных методов. Если этот набор удачен, внутренне согласован, отвечает условиям конкурентной внешней среды и потенциалу менеджмента организации, то в этом случае организация имеет команду лояльных и даже преданных сотрудников. Нет чрезмерного избытка рабочей силы, снижаются травматизм, издержки на ремонт оборудования. Иногда этот набор методов противоречив, неэффективен. Тогда сотрудники ненавидят менеджеров, распространяют об организации, в которой работают, негативную информацию, небрежно обращаются с материалами и оборудованием, плохо работают с клиентами. Увольнение «плохих» сотрудников и набор новых только временно несколько улучшают ситуацию.

Поскольку на работе человек включен в организационные отношения, то нельзя рассматривать применяемый менеджером комплекс методов управления, не учитывая специфики организации, ее внутреннего устройства.

Занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, американский исследователь и консультант Л. Константин обнару­жил, что при всем кажущемся многообразии их форм базовыми оказыва­ются четыре парадигмы. Каждая характеризуется своим набором свойств в области управления, лидерства, организации взаимодействия и коммуникации, а также психологическими особенностями людей, способных в них комфортно и продуктивно работать. Эти четыре парадигмы, или мо­дели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они получит названия закрытой, хаотичной, открытой и синхронной.

Организация закрытого типа представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды нахо­дится руководитель, который по своим психологическим характеристи­кам оказывается авторитарным менеджером, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, спуская их по иерархической лестнице и доводя до тех людей, которым они предназначены. Менеджер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Организационная структура закрытой организации четко обозначе­на, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том кому они подчиняются, кто подчиняется им и к какому подразделению они относятся. Эта ясность позиции компенсирует отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.

Безусловным достоинством модели является определенность органи­зационных структур, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Но стоит отметить ее не­большую способность к изменениям. Модель эффективна в стабильных условиях, требующих четких алгоритмизированных решений, либо в экстремальных условиях. Может показаться странным, что модель эффек­тивна в принципиально разных условиях. Но это только на первый взгляд. Те и другие условия требуют четкости, согласованности действий, беспрекословного выполнения распоряжений персоналом.

Прямой противоположностью закрытой модели, прежде всего по линии готовности к изменениям, является организация хаотичного типа. В отличие от организации закрытого типа хаотичная организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро пере­страиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще, и все же есть ее устойчивые формы. Примером могут служить организации в науке, где разные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся сотрудниками из разных структурных подразделений организации, из других организаций, но эти сотрудники временно объединяются в различные рабочие группы, отделы и лаборатории. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в либеральном стиле, который доверяет людям и полагает, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы - главные психологические требования к руководителю хаотичной организации.

Такая модель обеспечивает максимально автономное существование своим членам и позволяет проявить личное творчество в процессе само­дельной работы. Сотрудники сами разыскивают нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограниченны, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Понятно, что только очень развитый в личностном плане персонал может эффективно работать в организации хаотичного типа. Вместе с тем творческие решения возможны именно в таких условиях.

Главное свойство организации открытого типа - совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники имеют одинаковые на получение всей необходимой информации, полностью открытой для всех. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор равных с равными.

Психологически интересна при этом позиция руководителя. Задачами его в работе с сотрудниками являются создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно руководитель выступает фасилитатором, который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Что касается персонала открытой организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна позиция «на равных». Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Понятно, что существуют задачи определенного типа, требующие именно таких моделей построения организации. Это задачи, решение которых связано не столько с четкой реализацией алгоритмизированного решения, сколько с действием людей, принимающих самостоятельные решения на месте применительно к конкретным условиям. Но общие принципы, которыми они руководствуются при принятии оперативных решений, должны быть заранее обсуждены, отрефлексированы, согласованы, приняты, личностно оправданны. Примером организации, построенной по принципам открытой модели, являются парламентские структуры.

Главным стержнем, вокруг которого выстраивается организация синхронного типа, выступает фигура руководителя. Руководителем такой организации становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основными механизмами управления здесь становятся мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. По определенности и ясности модель напоминает закрытую, но в отличие от нее акцент делается не на страхе наказания, а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации руководитель проводит работу по «заражению» своей идеей, разъяснению и согласованию направления движения с основными участниками. Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. Основные психологические свойства синхронной модели - самостоятельность и ответственность.

В рамках организационных парадигм доля прямых и косвенных методов различна. Прямых методов больше в организациях закрытого типа, а косвенные методы чаще используются в открытых организациях. В данном пособии речь будет идти в основном о косвенных методах управления. Это связано с тем, что чем сложнее деятельность фирмы, чем ­образованнее сотрудники (а в современных организациях все более выражен интеллектуальный труд), тем более чувствителен персонал к методам управления. Труд, содержащий выраженный интеллектуальный компонент и осуществляемый в слабо структурированных условиях, трудно проконтролировать. Предназначение косвенных методов состоит в том, чтобы ненасильственно, незаметно побудить сотрудников работать так, как требуется для успешного развития фирмы. В случае применения этих методов работник имеет мотивацию и инициативу нужного уровня, реализует эффективные стандарты поведения, получает удовольствие от работы не только из-за денежного вознаграждения, но и из-за принадлежности к достойной группе. Он чувствует уважение, нужность, возможность реализации личного и профессионального потенциала и т.д.

Среди косвенных методов управления особая роль принадлежит организационной культуре и лидерству. Организационная культура и лидерство могут быть рассмотрены как организационно-психологические феномены и мощные методы управления, системно влияющие на поведение персонала. И организационная культура, и лидерство достаточно полно рассматриваются теорией организаций и теорией управления. Здесь целесообразно дать анализ их психологических составляющих, которые обеспечивают их эффективность как косвенных методов управления персоналом.

Резюме

В распоряжении менеджера существуют два вида методов управления людьми: прямые и косвенные. К прямым методам управления относятся приказ, распоряжение, должностные инструкции, требования контракта и др., к косвенным - организацион­ная культура, закрепление требуемых моделей производственного поведе­ния, стиль управленческих влияний, психологический климат и др.

В свою очередь, прямые и косвенные методы по источнику воздей­ствия делятся на персональные и организационные, а по адресату воздействия - на индивидуальные и групповые. Сами воздействия могут осуществляться в перечисленных ранее формах - как манипуляция, влияние, давление, собственно управление.

При анализе воздействия следует учитывать, в системе каких отношений оно осуществляется: формальных, субординированных отношений или неформальных, межличностных отношений.

4. Рассматривая применяемый менеджером комплекс методов управления, необходимо учитывать специфику организации, ее внутреннее устройство. Американский исследователь и консультант Л. Константин обнару­жил, что при всем кажущемся многообразии их форм базовыми оказыва­ются четыре парадигмы, каждая характеризуется своим набором свойств в области управления, лидерства, организации взаимодействия и коммуникации, а также психологическими особенностями людей, способных в них комфортно и продуктивно работать. Эти четыре парадигмы, или мо­дели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе: закрытая, хаотичная, открытая и синхронная.

Контрольные вопросы

1.Назовите и раскройте два основных вида методов управления людьми.

2 Охарактеризуйте прямые и косвенные методы по источнику воздей­ствия и по адресату воздействия .

3.По какому принципу менеджер должен использовать прямые и косвенные методы управления

4. Перечислите и охарактеризуйте по Л. Константину организационные парадигмы.

5. В чем заключаются особенности методов управления в рамках данных парадигм?

6. В каких типах организаций применяются прямые и косвенные методы и почему?