Методи оцінки ефективності проектів

Ефективність міжнародного проекту характеризується системою показників, які виражають співвідношення вигод і витрат проекту з погляду його учасників.

Виділяють такі групи показників ефективності проекту:

1) показники економічної ефективності – враховують народногосподарські витрати проекту, включаючи оцінку екологічних та соціальних наслідків, і допускають грошовий вимір;

2) показники комерційної ефективності – враховують фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;

3) показники бюджетної ефективності – відображають фінансові наслідки здійснення проекту для державного та місце­вого бюджетів.

Найпростішими показниками ефективності проектів є капіталовіддача, оборотність товарних запасів, трудовіддача. Однак ці показники відносяться до числа показників моментного статичного ряду і не враховують процеси розвитку проекту. Тому доцільніше використо­вувати динамічні показники, які дають змогу розрахувати значення кри­теріїв ефективності проектів, беручи до уваги комплексну оцінку вигод і витрат, зміну вартості грошей у часі та інші чинники (рис.10):

Рис.10. Система показників оцінки ефективності проектів

1. Чиста теперішня вартість проекту – різниця між величиною грошового потоку, дисконтованого за прийнятої ставки доходності і сумою інвестицій (див. формулу 1).

Якщо ЧТВ>0, то проект доцільно прийняти, якщо ЧТВ<0, проект нежиттєздатний і від нього треба відмовитися, якщо ЧТВ=0, це значить, що надходжень від проекту вистачить лише для відновлення вкладеного капіталу.

2. Внутрішня норма рентабельності – рівень ставки дисконту, при якій сумарні дисконтовані вигоди дорівнюють сумарним дисконтованим витратам (ставка дисконту, при якій ЧТВ=0). Це максимальний відсоток за позиками, який можна платити за використання необхідних ресурсів, залишаючись при цьому на беззбитковому рівні:

, (4)

де А - величина ставки дисконту, при якій ЧТВ позитивна; В - величина ставки дисконту, при якій ЧТВ негативна; а - величина позитивної ЧТВ проекту, при якій ставка дисконту А; в - величина негативної ЧТВ проекту, при якій ставка дисконту В.

Якщо значення ВНР проекту більше за існуючу ставку рефінансування банків, більше за державну нормативну ставку дисконту, більше ВНР альтернативних проектів з урахуванням ступеня ризику, то проект може бути рекомендований для фінансування.

3. Коефіцієнт вигід/витрат – відношення дисконтованих вигод до дисконтованих витрат:

. (5)

Критерій відбору полягає в тому, що вибираються всі незалежні проекти, у яких і .

4. Індекс прибутковості – відношення суми наведених ефектів (різниця вигод і поточних витрат) до величини інвестицій:

. (6)

Індекс прибутковості тісно пов’язаний з ЧТВ проекту. Якщо ЧТВ>0, то >1, і навпаки. Якщо >1, проект ефективний, якщо <1 – неефективний.

5. Термін окупності інвестицій – час, протягом якого грошовий потік, одержаний інвестором від втілення проекту, досягає величини вкладених у проект інвестицій, вкладені інвестиції покриваються результатами здійснення проекту. Це часовий інтервал, за межами якого інтегральний дохід від проекту стає позитивним і таким залишається:

, (7)

де (Н – В) - середньорічний прибуток від вкладених інвестицій.

Вибирати проекти за показником окупності інвестицій доцільно тоді, коли замовник стурбований більше проблемами ліквідності, ніж прибутками. Для замовника головне, щоб інвестиції окупилися якомога швидше тоді, коли проект має високий ступень ризику.

6. Коефіцієнт ефективності інвестицій – відношення чистого прибутку до вкладених у проект капіталовкладень без дисконтування грошових потоків:

, (8)

де ЧП - чистий прибуток; К - капіталовкладення; ЛВ - ліквідаційна або залишкова вартість проекту.

Якщо >1, проект ефективний. Цей показник використовується для формування бюджету капіталовкладень, порівняльної оцінки діяльності підрозділів підприємства, дуже простий у використанні.

Рішення про інвестування треба приймати з урахуванням усіх розглянутих показників ефективності та інтересів усіх учасників реалізації міжнародного проекту. У кожному конкретному випадку необхідно орієнтуватися на критерії, які, на думку керівництва проекту, є важливішими, чи брати до уваги додаткові чинники такі, як структура і розподіл у часі капіталу, ступінь ризику, проста норма прибутку.

4. Аналіз альтернативних варіантів проекту та формування плану маркетингу

Для того, щоб переконатися в необхідності того чи іншого альтернативного варіанту міжнародного проекту, необхідно досконало вивчити потенційних споживачів продукції, рівень конкуренції на ринку, характеристику кінцевого результату проекту.

1. Аналіз споживачів продукції проекту проводиться в такій послідовності:

- збирається інформація про споживачів конкретної продукції;

- визначається цільовий ринок (орієнтація на широке коло споживачів – масовий маркетинг, орієнтація на сегмент або декілька сегментів ринку);

- виявляються потенційні споживачі;

- визначаються масштаби попиту.

2. Після аналізу споживачів аналізуються сильні і слабкі сторони конкурентів:

- визначаються їх можливості;

- що мотивує конкурентів;

- як ведуть себе конкуренти або можуть повести в тій чи іншій ситуації;

- порівняння продукту свого проекту з продукцією конкурентів за якісними і кількісними показниками.

Аналіз споживачів і конкуренції є основою відбору варіанту проекту за ринковими критеріями.

3. Визначаються характеристики кінцевого результату проекту та обираються життєздатні варіанти проекту на підставі аналізу показників ефективності.

Результатом цих трьох типів досліджень є план маркетингу, що визначає місію міжнародного проекту – кінцеві результати та набір потреб, що задовольняються (рис.11).

Місія є основою для визначення цілей. Оптимальним є маркетинговий план, що включає 6-8 цілей – виробництво продукції та надання послуг щодо проекту; передбачувані ціни на результати проекту; способи доведення проекту до споживача; розповсюдження інформації про проект; потенційні споживачі; конкуренти. На основі цих цілей конкретизуються задачі, які визначають що, коли і кому треба
зробити для досягнення мети.

Рис.11. Структура маркетингового аналізу міжнародного проекту

Маркетингові плани представляють менеджерам міжнародного проекту в 2 етапи: спочатку як стратегічний план, а пізніше як план реалізації стратегій. План маркетингу також стає однією із складових бізнес-плану, який створюється для оцінки і обґрунтування реалізації міжнародного проекту в умовах конкуренції та являє собою детальний виклад цілей та шляхів їх досягнення і враховує оцінку сильних і слабких сторін проекту, аналіз ринку, інформацію про споживачів.

Лекція 6. Планування та укладання контрактів за міжнародними проектами

План

1. Складові процесу планування міжнародного проекту.

2. Організація і проведення міжнародних тендерних торгів.

3. Контрактна робота за міжнародними проектами.

4. Світові системи автоматизації проектних робіт (САПР).

Основні поняття: план міжнародного проекту, предметна сфера, сітьовий графік, календарний план, кошторис, бюджет проекту, баланс грошових надходжень і витрат, міжнародні тендерні торги, контракт, світові системи автоматизації проектних робіт.

Література:1,С.25-33; 2,С.158-209,219-241; 4,С.81-119; 5,С.117-183,242-278; 6,С.236-242,345-411; 8,С.48-84; 15,т.2,С.250-255.

1. Складові процесу планування міжнародного проекту

Процес планування міжнародних проектів передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проектів, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту.

Основними складовими процесу планування є планування предметної області проектів, планування проектів за часовими параметрами та планування вартості в проектах.

Процес планування має певні підпроцеси, що взаємопов’язані та виконуються послідовно:

1. Планування предметної області – розробка письмового документу (аналітична записка або резюме проекту), що визначає предметну сферу (мету, результати і склад робіт) та включає обґрунтування проекту, основні його цілі і завдання, критерії успіху.

2. Визначення предметної області – розбивка основних результатів проекту на менші, якими можна легше керувати.

3. Визначення складу робіт – складання переліку специфічних дій, які треба виконати для досягнення результатів проекту.

4. Визначення послідовності робіт – документальне відображення залежностей та взаємозв’язків різних робіт, сітьове планування. Мета побудови сітьового графіку – зекономити час виконання робіт, при цьому зберегти технологію та організацію виконання робіт, їх взаємозалежність.

5. Оцінка тривалості робіт – розрахунок часу, необхідного для їх виконання.

6. Розробка розкладу – аналіз послідовності і тривалості робіт та потреби в ресурсах з метою складання календарного плану виконання робіт. Параметрами календарного плану є дати початку та завершення кожної роботи, їх тривалість та необхідні ресурси.

7. Планування ресурсів – визначення, які ресурси (люди, обладнання, матеріали), коли і в якій кількості необхідні для виконання робіт.

8. Оцінка вартості – розрахунок вартості ресурсів, необхідних для виконання робіт, і формування кошторису проекту– документу, який визначає вартість проекту та є інструментом контролю й аналізу витрат грошових коштів на проект.

9. Розробка бюджету – розподіл передбачуваних витрат по окремим компонентам проекту у відповідності з його календарним планом.

Бюджет проекту – план, який відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети та джерела фінансування, які їх покривають.

При складанні бюджету повинна забезпечува­тися така динаміка інвестицій, яка дозволила б виконувати проект відповідно з часовими та фінансовими обмеженнями. Крім того, передбачається знижен­ня ризику проекту та обсягу витрат за рахунок відповідної структури джерел фінансування. Бюджет проекту є основою для встановлення завдань окремим вико­навцям, на загальному бюджеті базуються їх плани. Таким чином, бюджет про­екту – це план дій, інструмент для керівництва та контро­лю. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль проекту.

На основі календарного плану формується список робіт, які повинні бути виконані у відповідні часові періоди (рік, квартал, місяць). На основі кошторисної документації визначається вартість робіт, що стосується періоду, що розглядається. Бюджет проекту – вартість проекту, розподілена по часовим періодам. Він використовується для виміру й моніторингу виконання вартості міжнародного проекту та має свій процес формування (рис.12).

Рис.12. Схема формування бюджету проекту

Для узагальнення всіх попередніх розрахунків обсягів робіт, витрат і джерел фінансування розробляється баланс грошових надходжень і витрат– грошовий потік по всіх видах діяльності (операційній, інвестиційній, фінансовій).

10. Розробка плану проекту – використання результатів всіх підпроцесів і включення їх в єдиний послідовний і узгоджений документ.

План міжнародного проекту – формальний та затверджений документ, який використовується для управління виконанням проекту та розповсюджується серед учасників відповідно до плану взаємодії.

Не можна ототожнювати план проекту та базовий план. План проекту може змінюватися при надходженні додаткової інформації, в той час як базовий план необхідний для контролю виконання та змінюється тільки в результаті затвердження запитів на зміни.

Необхідність допоміжних підпроцесів планування визначається природою міжнародного проекту – планування якості, організаційне планування, процес відбору кадрів, планування комунікацій, ідентифікація ризику, оцінка ризику, розробка методів реагування на ризик, планування поставок (контрактів), планування пропозицій.