Тема 6. Чинники, що підтримують і підсилюють нові ідеї

До чинників, що підтримують нові ідеї і, отже, новаторство належать:

- надання необхідної свободи при розробці нововведення;

- забезпечення новаторів необхідними ресурсами й устаткуванням, підтримка з боку вищого керівництва;

- ведення дискусій і вільний обмін ідеями;

- підтримка ефективних комунікацій із колегами, іншими підрозділами, вузами і науковими організаціями. На жаль, цей чинник в Україні реалізується дуже слабко. Якщо з навчальними і науковими організаціями у середині країни творчі зв'язки деякою мірою все ж підтримуються, то з відповідними організаціями інших країн підприємства України зв'язку практично не підтримують. Так, в Україну не потрапляють навіть періодичні видання з Росії й інших країн колишнього Радянського Союзу. Організації по суті варяться у своєму «власному соку»;

- поглиблення взаєморозуміння працівників підприємств та організацій. До чинників, що підсилюють новаторство, відносять:

- підтримку прагнення окремих працівників постійно підвищувати свою кваліфікацію;

- поєднання в системі навчання спеціальних знань і багатодисциплінарної підготовки;

- можливість висловлювати власну думку про перетворення, що здійснюються;

- заохочення працівників до суміщення професій;

- подолання бар'єрів між різними видами робіт і функціональних обов'язків;

- надання змістовної ділової інформації (навіть якщо вона негативна);

- проведення регулярних нарад робочих груп;

- логічна аргументація щодо необхідності здійснення перебудови виробництва на основі нововведень, постійна підтримка атмосфери довіри і сприйнятливості до таких перетворень.

Для створення сприятливого новаторського клімату вирішальне значення має заохочення експериментаторства на різних рівнях. На думку американських експертів, від ентузіастів найбільший ефект одержують ті компанії, що мають розгалужену систему підтримки своїх новаторів. Якщо ж такої системи немає — немає й ентузіастів. Немає ентузіастів — немає нововведень. Експериментаторство, таким чином, у провідних компаніях є однієї з основних і офіційно визнаних форм інноваційної діяльності. Воно є реакцією на зміну науково-технічної стратегії корпорацій - дрібні нововведення, удосконалення продукції здобули таке ж право на існування, як і радикальні нововведення. Це знайшло відбиток у створенні великими фірмами невеликих новаторських груп, що дозволило реалізувати свій інтелектуальний потенціал ініціативним людям.

Надання свободи новаторам означає можливість маневрувати матеріальними, фінансовими ресурсами і робочим часом для виконання позапланових ініціативних розробок. Так, у головних американських компаніях (АйБіЕм, Зеем та ін.) науково-інженерний персонал до 10-15 % фонду робочого часу витрачає на проведення позапланових пошукових робіт. При необхідності на ці роботи виділяються додаткові матеріальні і фінансові ресурси.

У компанії "Зеем", наприклад, створений корпоративний фонд фінансової підтримки незапланованих досліджень обсягом 4,5 мільйона доларів, з якого новатори одержують цільові гранти і субсидії на самостійні пошукові роботи.

Крім невеликих і середніх грантів компанія щорічно виділяє 90 грантів по 50 тисяч доларів, які, зауважимо, не зменшують заробітної плати новатора.

У центрі уваги цих компаній знаходиться висунення, оцінка і винагорода нових ідей.

У деяких фірмах США вкорінилася традиція, коли ще під час підписання контракту права на винахід фахівці передають фірмі. Зі свого боку, фірма встановлює підвищені ставки за винахід (до 25 % від економічного ефекту в перший рік і до 10 % на наступний).

Преміальні фонди створюються з прибутку від реалізації нової продукції. Діяльність щодо раціоналізації контролюється і підтримується вищим керівництвом фірм — на практиці забезпечується швидкість і гласність розгляду заявки. Ведеться постійна пропаганда новаторства як групового, так і індивідуального.

На японських підприємствах 450 компаній із загальною кількістю працівників понад 2 мільйони вийшли в середньому на рівень однієї раціоналізаторської пропозиції на працівника за місяць, що в 85 разів більше, ніж у США. У компанії «Тойота», де працює 63 тисячі робітників, за рік подається 2,5 мільйона пропозицій, з яких приймаються до впровадження 96%.

З огляду на можливість невдачі із впровадженням розробки підприємства підтримують атмосферу толерантності до можливих невдач. Це нормальна властивість інноваційного процесу. Щоб не дискредитувати ідею ініціативної поведінки перед очима своєї компанії, вище керівництво йде на ризик нововведень. Навіть у тих випадках, коли виробничі витрати не окупаються, система винагород за ініціативний пошук нових ідей діє чітко. У японській компанії «Конашироку», що випускає, автоматичні фотокамери, новатори-невдахи нагороджуються спеціальним жетоном, що символізує подяку керівництва за виявлену ініціативу. У інших компаніях розробники преміюються навіть за проект, що не призвів до комерційного успіху. Премії у цьому випадку значно менші, ніж коли досягається позитивний результат.

Велика увага в компаніях, що орієнтуються на інноваційні стратегії, приділяється інтенсифікації комунікацій. Наприклад, у деяких фірмах спеціалізована інформація розсилається адресатам, які на перший погляд не мають до неї ніякого відношення.Такий підхід дає додаткові шанси знайти нестандартне рішення.

Неформальне спілкування між співробітниками фірми підтримується різними способами. Наприклад, президент однієї з американських компаній розпорядився, замінити в їдальні чотиримісні столики великими столами казарменого типу для того щоб покращити обмін інформацією між співробітниками.

Фірми враховують і той факт, що частотність контактів між працівниками залежить від розташування робочих місць. За даними досліджень, якщо робочі місця, розташовані на відстані 10 метрів одне від іншого, то ймовірність спілкування між працівниками хоча б один раз на тиждень становитиме 8-9% проти 25% коли відстань між ними 5 метрів.

При розробці інноваційних проектів дуже важливо підтримувати інтенсивні горизонтальні зв'язки між працівниками одного рівня керівництва, технологами, конструкторами, ремонтниками, збутовиками, постачальниками і т.ін. Ці зв'язки поліпшують процес обміну інформацією, створюють сприятливий моральний клімат. Такі зв'язки часто не менш важливі, ніж схвалення вищого керівництва. Для вдосконалення процесу обміну інформацією головна фірма організує щорічні виставки, де дочірні фірми повинні представляти свої кращі нововведення. При цьому також долається «синдром егоїзму». З метою вдосконалення процесу обміну інформацією доцільно регулярно проводити проблемні наукові семінари і конференції. У цьому плані заслуговує на увагу досвід кафедри «Інноваційного менеджменту та управління проектами» Донецького державного університету управління, яка проводить міжнародні науково-практичні семінари з проблем розвитку інноваційної моделі промислового регіону. У роботі конференції беруть участь як українські провідні вчені і фахівці, так і їхні колеги із-за кордону. Обмін інформацією сприяє підготовці рішень щодо підвищення ефективності інноваційної діяльності на регіональному та державному рівнях.

Усі названі чинники й організаційні підходи підтримують і підсилюють новаторський дух і забезпечують високу ефективність інноваційної діяльності.