КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Глава 4. Выживание в одиночку.
В 1965 году, через несколько месяцев после обретения независимости,экономический советник, присланный в Сингапур индийским правительством,предоставил мне толстый отчет. Я просмотрел предисловие, убедился, что всеего планы были основаны на сохранении общего рынка с Малайзией, поблагодарилего и никогда больше не возвращался к этому отчету. Он не понимал, что, разуж Малайзия не желала сохранения общего рынка с Сингапуром, когда он являлсяее частью, то она и подавно не согласилась бы на такие условия послепровозглашения нами независимости. Сингапур потерял свою рольадминистративного, коммерческого и военного центра Британской империи вЮго-Восточной Азии, и если бы мы не смогли найти новую парадигму развития,то наше будущее выглядело бы довольно мрачно. За несколько недель до того я встретил доктора Альберта Винсемиуса (Dr.Albert Winsemius) - нашего экономического советника из Голландии. Оннарисовал мрачную, но не безнадежную картину. В результате "конфронтации" сИндонезией уровень безработицы в Сингапуре вырос. Если бы мы продолжалиразвиваться в условиях отсутствия общего рынка с Малайзией и торговли сИндонезией, то к концу 1966 года уровень безработицы превысил бы 14%. Этомогло привести к серьезным социальным волнениям. "Сингапур ходит по лезвиюбритвы", - подытожил советник. Он порекомендовал заключить соглашение сМалайзией (это было нереально) и возобновить бартерную торговлю сИндонезией. Он также советовал нам попробовать договориться о болееблагоприятных условиях продажи произведенных в Сингапуре товаров в США,Великобритании, Австралии и Новой Зеландии. Винсемиус впервые прибыл в Сингапур в 1960 году, когда он руководилПрограммой развития ООН (UN Development Program), в качестве советника повопросам индустриализации Сингапура. Я запомнил его первый отчет,предоставленный мне в 1961 году, в котором он изложил два главных условияуспешного развития Сингапура: во-первых, отстранение коммунистов от власти(ибо они делали любой экономический прогресс невозможным); во-вторых -сохранение статуи основателя Сингапура Стамфорда Рафлса (Stamford Raffles).Его требование об отстранении коммунистов от власти в 1961 году, когдаОбъединенный фронт коммунистов был в зените своего могущества, ежедневноподвергая нападкам правительство ПНД, лишило меня дара речи, - я простосмеялся над нелепостью его простого решения. Не убирать статую Рафлса былолегко. Я и мои коллеги не имели ни малейшего желания переписывать прошлоеили увековечивать самих себя, переименовывая улицы и здания или помещаясобственные портреты на денежных знаках или почтовых марках. Он пояснил, чтонам понадобится широкомасштабная помощь со стороны стран Европы и Америки вразвитии техники, предпринимательства и маркетинга. Инвесторыинтересовались, что новое правительство в Сингапуре собиралось делать состатуей Рафлса. Если бы мы оставили ее, это послужило бы символом признаниябританского наследия и могло оказать положительное влияние. Я так не считал,но решил оставить этот памятник, потому что Рафлс был основателем Сингапура.Если бы Рафлс не прибыл сюда в 1819 году, чтобы основать торговую колонию,мой прадед не иммигрировал бы в Сингапур из графства Дапу (Dapu) в провинцииГуандун (Guangdong) на юго-востоке Китая. Созданный англичанами торговыйцентр дал возможность моему прадеду и тысячам подобных ему китайцев житьлучше, чем на родине, которая в тот период переживала эпоху хаоса иразброда, связанную с дезинтеграцией и упадком династии Цин (Qing). А тогда, в 1965 году, положение было настолько серьезным, что япопросил тогдашнего министра финансов Ким Сана послать делегацию нашихторговых палат и ассоциаций производителей в Африку, чтобы "попытатьсязаключить хоть какие-нибудь контракты". Делегация нанесла визит в некоторыестраны Восточной и Западной Африки, но без особого успеха. С тех пор как мы пришли к власти в 1959 году, мы постоянно сталкивалисьс проблемой безработицы. Поэтому все члены правительства знали, чтоединственным способом выжить для нас было проведение индустриализации.Развитие посреднической торговли в Сингапуре достигло предела, угроза ееупадка была реальной. Мы по-прежнему находились в состоянии "конфронтации" сИндонезией, а Малайзия всячески стремилась обойти Сингапур в развитии своихвнешнеэкономических связей. Мы хватались за любую идею, которая сулила намсоздание новых рабочих мест и позволяла обеспечить людей средствами ксуществованию. Один из предпринимателей, занимавшийся выпускомбезалкогольных напитков, предложил мне развивать туризм - трудоемкий бизнес,который требовал большого количества поваров, горничных, официантов,уборщиков, гидов, водителей, производителей сувениров, а также требовалнезначительных капиталовложений. Мы, создали Агентство по развитию туризма(Singapore Tourist Promotion Board) и назначили сингапурскогокинопромышленника Ранм Шоу (Ranme Shaw) из компании "Шоу бразерс" (ShawBrothers) его председателем. Здесь он был человеком на своем месте, ибо,работая в киноиндустрии и индустрии развлечений, он знал все о том, какпродавать достопримечательности и развлекать иностранных туристов. Он создалспециальный рекламный знак "Мерлион" - лев с хвостом русалки. Я открылмонумент в виде этого рекламного знака, сооруженный в устье реки Сингапур.Тем не менее, за исключением редких выступлений на встречах с бизнесменами,я мало что делал для развития туризма. К моему облегчению, туризмдействительно способствовал созданию многих рабочих мест и дал средства ксуществованию многим нуждавшимся. Развитие туризма несколько смягчило, но нерешило проблему безработицы. Для решения этой проблемы мы сконцентрировали наши усилия на созданиипромышленности. Несмотря на то, что наш внутренний рынок был очень мал -наше население составляло всего два миллиона человек - мы ввелипротекционистские меры для защиты произведенных в Сингапуре автомобилей,холодильников, кондиционеров, радиоприемников, телевизоров и магнитофонов внадежде на то, что в будущем мы сможем производить их у себя. Мы такжепоощряли наших бизнесменов, которые основывали небольшие фабрики попроизводству растительного масла, косметики, москитовых сеток, крема дляволос, туалетной бумаги и даже нафталиновых шариков. Мы сумели привлечьинвесторов из Гонконга и Тайваня, которые построили фабрики по производствуигрушек, текстиля, и готовой одежды. Начало было мало обещающим. Индустриальный район Джуронг (Jurong) назападе Сингапура пустовал, несмотря на то, что мы вложили значительныесредства в развитие его инфраструктуры. Мы делали много ошибок. Так,невзирая на то, что Сингапур не имел достаточных ресурсов пресной воды, аего территория была слишком мала, чтобы допустить загрязнение прибрежныхвод, наше Управление экономического развития пошло на создание совместногопредприятия по переработке макулатуры с бизнесменом, у которого не былоникакого опыта работы в этой отрасли. Мы также вложили средства впроизводство керамики, в этой сфере у нас также не было никакоготехнического опыта. Оба предприятия потерпели неудачу. Мы основали насудоверфи в Джуронге (Jurong Shipyard) совместное предприятие с "ИХИ"(Ishikawajima-Harima Heavy Industries) по постройке и ремонту кораблей, иначали производить суда водоизмещением 14,000 тонн типа "Фридом" (Freedom),а позднее - танкеры водоизмещением 90,000 тонн. Но Сингапур не производил нистального листа, ни двигателей и должен был импортировать их из Японии.Построив 16 судов типа "Фридом" и 3 танкера, мы прекратили строительствосудов, за исключение строительства маленьких судов водоизмещением до 10,000тонн. Это было просто невыгодно, в отличие от судоремонта, который требовалзначительных затрат труда. В то время мы приветствовали инвестиции в создание любых предприятий. Кпримеру, в январе 1968 года, когда я находился с визитом в Лондоне, обсуждаяпроблемы вывода британских войск из Сингапура, Маркус Сиф (Marcus Sieff),глава фирмы "Маркс энд Спэнсэр" (Marks & Spenser), встретился со мной водном из лондонских отелей. Он видел меня до того по телевидению. Онпредложил Сингапуру взяться за производство крючков и приманок для ловлифорели, - ведь китайцы обладают ловкими пальцами. Это была довольноквалифицированная работа, ибо перья должны быть умело прилажены к крючкам.Существовали также и другие изделия, производство которых не требовалозначительных затрат, оборудования и капитала, но создавали много рабочихмест. Его розничная сеть могла бы помочь сбыту этих товаров. Наверное, наэкране телевизора я имел жалкий вид, раз он решил встретиться со мной. Япоблагодарил его, но из этого начинания ничего не вышло. Вскоре норвежскаяфирма по производству крючков для ловли рыбы "Мастэд" (Musted) основала вСингапуре фабрику, создала несколько сот рабочих мест и производила миллионыкрючков всех форм и размеров, хотя и без перьев для ловли форели. Потеря доходов от содержания британских баз в Сингапуре в 1971 годуявилась ударом по нашей экономике. Эти доходы составляли 20% нашего ВНП,базы давали работу более чем 30,000 человек непосредственно, и еще 40,000человек - в смежных отраслях. Я был решительно настроен на то, что нашеотношение к британской помощи, а также к любой помощи вообще должно бытьполностью противоположным тому, что я видел на Мальте. Во время визита наМальту в 1967 году я был изумлен их подходом к решению проблем, возникшихпосле сокращения численности британских войск на острове. Из-за случившейсятремя месяцами ранее, в июне, Шестидневной арабо-израильской войны Суэцкийканал был закрыт, и суда по нему больше не ходили. Из-за этого верфь наМальте была закрыта, но рабочие получали полную заработную плату, играя вводное поле в сухом доке, который они заполнили водой! Я был потрясен ихполной зависимостью от британской помощи. Англичане предоставили довольнощедрые пособия по сокращению штатов, уплатив уволенным работникам по пятьнедельных зарплат за каждый год, отработанный на верфи. Они также оплатилистоимость переквалификации уволенных работников в правительственныхучреждениях Мальты на протяжении трех месяцев. Это приучало людей зависетьот чьей-то помощи, а не полагаться на самих себя. В 1967 году Хили пообещал мне "существенную" помощь, чтобы возместитьпотери от сокращения численности британских войск в Сингапуре. Я былубежден, что наши люди ни в коем случае не должны были развить в себепривычку надеяться на чью-то помощь. Если мы хотели преуспевать, мы должныбыли надеяться только на самих себя. Еще до начала переговоров об оказаниибританской помощи, 9 сентября 1967 года, в своей речи в парламенте я сказал:"Сингапур был процветающим городом еще до того, как были построены иукомплектованы военные базы. Если мы разумно подойдем к делу, то, после тогокак базы будут ликвидированы, Сингапур станет еще более развитым иэкономически самостоятельным". Мой подход состоял в том, чтобы англичанеуведомили нас как можно раньше о тех объектах (например, о военно-морскойверфи), которые они больше не планировали использовать, и передали их в нашеуправление еще в тот период, когда они продолжали ими пользоваться. Далее,помощь должна была быть направлена на создание рабочих мест в Сингапурепутем строительства предприятий, и не должна была сделать людей зависимымиот постоянных подачек. Я предупредил наших рабочих: "Мир не обязан наскормить. Мы не можем кормиться нищенством". Хон Суй Сен (Hon Sui Sen) - наш наиболее способный правительственныйсекретарь - составил список британских активов, которые можно былоиспользовать в гражданских целях. Англичане определились со своим подходом ктому, как распорядиться 15,000 акрами (6,000 га) земли и недвижимости,которые они занимали, что составляло 11% территории Сингапура. Земля,которая могла быть использована для экономических или оборонных целей,должна была быть предоставлена Сингапуру бесплатно. Правительство Сингапурадолжно было помочь продать оставшуюся землю на свободном рынке. Но в январе1968 года, до того как переговоры были закончены, Великобритания объявила ополном выводе войск к 1971 году. По возвращению в Сингапур, в январе, в выступлении по радио я заявил: "Если бы мы были слабыми людьми, то уже погибли бы. Слабые людиголосуют за тех, кто обещает вести по легкому пути, в то время как на самомделе таких путей нет. Нет ничего такого, что Сингапур получал бы бесплатно,даже за воду нам приходится платить. Но город будет оставаться оживленныминдустриальным, коммерческим и транспортным центром и после ухода англичан".Я чувствовал, что дух людей и их доверие имели решающее значение внадвигавшемся сражении за выживание Сингапура. В феврале того же года мы создали Департамент по экономическойконверсии военных баз (Bases Economic Conversion Department) во главе с СуйСеном. Я непосредственно курировал работу этого органа в правительстве,чтобы позволить Суй Сену сильнее влиять на работу других министерств. В егообязанности входило переобучение и трудоустройство высвобождавшихся рабочих.Он также должен был вступить во владение землей и другими активами, которыеоставляли англичане, обеспечить их наилучшее использование, а также вестипереговоры о предоставлении помощи. Было очень важно, чтобы передача активов и предоставление помощи неиспортили отношений с англичанами, иначе это подорвало бы довериеинвесторов. Если бы отношения с Великобританией испортились, то никакаяпомощь не могла бы компенсировать этого. Кроме того, я все еще надеялся насохранение хотя бы символического военного присутствия Великобритании,Австралии, Новой Зеландии после 1971 года. В феврале 1968 года я сказалвновь прибывшему британскому послу сэру Артуру де ла Мар (Arthur de laMare), что Сингапур был готов принять все условия британского правительстваи не собирался оказывать на него давление. Я также попросил его, чтобыангличане оставили нам все имущество, которое они не собиралисьиспользовать, а не уничтожали его, как это было принято. Это улучшило быотношение жителей Сингапура к англичанам и укрепило бы пробританскиенастроения в городе. В марте 1968 года переговоры о предоставлении Великобританией помощи насумму в 50 миллионов фунтов стерлингов были завершены. 25% этой суммы былопредоставлено в виде безвозмездной помощи, а 75% - в виде займов. Мыистратили половину помощи на проекты по развитию экономики, а половину - назакупку британских вооружений. Англичане согласились передать нам военнуюверфь в Сембаванге, включая два очень ценных плавучих дока, которыебританский флот мог бы легко отбуксировать в другую страну. В качествеусловия правительство Сингапура обязалось передать верфь в управление фирме"Свон энд Хантер" сроком на 5 лет. Я встретился с сером Джоном Хантером(John Hunter), когда я был в Лондоне в июне 1968 года, а затем в октябре,когда я посетил его верфи в Тайнсайде (Tyneside) после конференциилейбористской партии в Скарборо (Scarborough). Американцы, которыестремились поддерживать военно-морскую верфь в работоспособном состоянии, вянваре и феврале направили бригады армейских специалистов для осмотраимевшегося оборудование. В апреле 1968 года Суй Сен сказал мне, чтоамериканцы согласились на пробное использование ремонтных верфей вСембаванге с апреля по июнь 1968 года и были готовы заплатить за это от 4 до5 миллионов долларов. Это весьма обнадеживало. Конверсия военных верфей для использования в гражданских целях былауспешной. Бизнес фирмы "Свон энд Хантер" процветал и на гражданской верфи вКеппеле (Keppel), и в Сембаванге. Когда в 1978 году срок пятилетнегоконтракта истек, один из главных управляющих, Нэвил Уотсон (Neville Watson),остался работать в компании "Судоверфь Сембаванг" (Sembawang ShipyardLimited), которую мы создали для управления верфью. Он стал ею руководить.Компания процветала и росла, превратившись впоследствии в "Сембкорпиндастриз" (SembCorp Industries), - конгломерат, акции которого котируютсяна Фондовой бирже Сингапура. Остров Блакан Мати (Blakang Mati - "позади смерти"), находившийся вгавани Сингапура, на котором размещался батальон британских гурков, сталтуристским курортом Сентоса (Sentosa -"спокойствие"). Доктор Винсемиусудержал меня от того, чтобы превратить его в военный полигон, казино илипостроить там нефтеперерабатывающий завод, как это предлагали различныеминистерства. Форт Кэннинг (Fort Canning), являвшийся штаб - квартиройбританской армии до того, как японцы захватили Сингапур, со всеми еготуннелями и бункерами также был сохранен, а его здание было превращено вклуб. Военный аэродром Селетар (Seletar) после конверсии стал использоватьсядля обслуживания небольших грузовых и коммерческих самолетов. Авиабазакоролевских военно-воздушных сил Чанги (Changi) была расширена и превращенав Международный аэропорт Чанги (Changi International Airport) с двумявзлетно-посадочными полосами. Военный комплекс Пасир Панджанг (PasirPanjang) стал студенческим городком Кент Ридж (Kent Ridge) УниверситетаСингапура, вмещающим 25,000 студентов. Работая спокойно и методично, Суй Сен проводил конверсию армейскогонедвижимого имущества, а сотрудники УЭР привлекали инвесторов со всего мира,чтобы те основывали предприятия на бывших британских военных базах. Намповезло, что передача объектов недвижимости началась в 1968 году изакончилась к 1971 году, до того как разразился нефтяной кризис 1973 года.Мировая экономика в тот период процветала, объем международной торговли росна 8-10% в год, - это делало конверсию военных объектов для использования вгражданских целях более легкой. Вывод британских войск был проведен в обстановке взаимнойдоброжелательности. Высвободившиеся в результате этого 30,000 рабочих былитрудоустроены на промышленных предприятиях, созданных зарубежнымиинвесторами, которых удалось привлечь. Когда в 1971 году вывод войск былзавершен, наши люди восприняли это спокойно. Никто не остался без работы, ниодно здание, ни один участок земли не остались без присмотра. Единственныйоставшийся британский батальон, вместе с эскадрильей вертолетов,австралийским и новозеландским батальонами, сформировали силы ОСПД ипродолжали вносить вклад в обеспечение стабильности и безопасностиСингапура. После того как я разрешил проблемы, связанные с сокращением британскихвоенных расходов, осенью 1968 года, я взял короткий отпуск и провел его вГарварде (Harvard), в США. Я непрерывно работал на протяжении девяти лет инуждался в том, чтобы "подзарядить" свои батареи, набраться новых идей ипоразмышлять над будущим. Школа правительственного управления имени Кеннеди(The Kennedy School of Government) сделала меня почетным студентом иустраивала завтраки, обеды, ужины и семинары, на которых я встречался свыдающимися учеными и преподавателями. Во время этих бесед они познакомилименя с множеством интересных и полезных идей. Я многое узнал об американскомобществе и экономике, разговаривая с такими преподавателями Гарвардскойбизнес - школы (Harvard Business School) как профессор Рэй Вернон (RayVernon). Он преподал мне ценные уроки, касавшиеся постоянных изменений втехнологии, индустрии, рынка, а также пояснил мне как затраты, особеннозаработная плата в трудоемких отраслях, влияют на прибыль. Именно на этойоснове предприниматели из Гонконга сумели создать такую процветающуюпромышленность по производству тканей и швейных изделий. Они были оченьпредприимчивы, непрерывно изменяя дизайн изделий в соответствии с постоянноменявшейся модой. Это было бесконечное соревнование с одинаково ловкими ипредприимчивыми производителями из Тайваня и Южной Кореи. Их коммерческиепредставители постоянно летали в США, чтобы консультироваться с покупателямив Нью-Йорке и других больших американских городах. Рэй Вернон рассеял моюбылую веру в то, что отрасли промышленности изменяются постепенно и редкоперемещаются из развитой страны в менее развитую. Дешевый и надежныйвоздушный и морской транспорт сделали возможным перемещение отраслейпромышленности в новые страны, если только их население было достаточнодисциплинированным и способным к обучению, чтобы работать на новомоборудовании, а также имелось устойчивое и эффективное правительство,которое могло поддерживать стабильные условия работы для иностранныхпредпринимателей. Во время моего первого официального визита в Америку в октябре 1967года, на деловым завтраке в Чикаго, на котором присутствовало примерно 50деловых людей, я рассказал о том, как Сингапур вырос из деревни, в которой в1819 году проживало 120 рыбаков, в город с двухмиллионным населением. Мыдобились этого, потому что нашим кредо было: либо производить товары иоказывать услуги дешевле и лучше, чем кто-либо другой, либо погибнуть. Япроизвел на них благоприятное впечатление, потому что я не протягивал рукуза помощью, к чему они привыкли, общаясь с лидерами других независимыхстран. Я обратил внимание на их благосклонную реакцию. В ноябре 1968 года я поехал в Нью-Йорк, чтобы произнести речь передпримерно 800 высшими представителями делового мира в Экономическом клубеНью-Йорка (Economic Club of New York). Мой анализ проблем Сингапура ирегиона, возникших в результате войны во Вьетнаме, был хорошо воспринят. Яизо всех сил старался дать трезвый, но оптимистичный анализ ситуации. Яотвечал на их трудные вопросы искренне и непосредственно. Некоторыеруководители написали мне письма, чтобы поздравить меня с успешнымвыступлением. Начиная с того вечера Чан Чин Бок (Chan Chin Bok),руководитель представительства УЭР в Нью-Йорке, обнаружил, что ему сталонамного легче заполучить доступ к высшим руководителям делового мира США.Впоследствии, во время моих визитов в Америку он организовывал для менявстречи с 20 - 50 управляющими американских компаний. Обычная повестка такойвстречи включала в себя аперитив за завтраком, беседу за столом сруководителями крупных компаний, а затем двадцатиминутную речь, после чего яотвечал на вопросы. Чин Бок объяснил мне, что большинство высших управляющихамериканских компаний не имело времени для того, чтобы посетить Сингапур, ноони хотели бы увидеть и оценить человека, который находился во главегосударства, перед тем как основать фабрику в Сингапуре. Мои встречи былипродуктивны, потому что Винсемиус разъяснил мне образ их мышления. Его сынработал в большой американской консультативной фирме и хорошо знал, какамериканцы подходили к оценке делового риска. Их привлекали политическая,экономическая и финансовая стабильность, нормальные трудовые отношения.Наличие этих факторов убедило бы их, что в работе предприятий, снабжавших ихклиентуру и компании во всем мире, не будет никаких перебоев. В декабре того же года я встретился с другой группой американскихпредпринимателей в Американском Дальневосточном совете (Far East AmericanCouncil). Первоначально планировалось, что на встрече будет присутствоватьтолько 100 деловых людей. Но после того ужина в Нью-Йорке распространилосьмнение, что меня стоило послушать и встречи со мной стоило посещать. Врезультате число присутствовавших увеличилось до двухсот. В отчетеправительству я жаловался: "Есть и одновременно говорить во время обеда, неразрешая себе выпить, чтобы не потерять остроту мышления - довольно сложно,но это та цена, которую мы платим, чтобы заполучить американскиеинвестиции". После нескольких лет проб и ошибок, зачастую обескураживающих, мыпришли к выводу, что наилучшим выходом для нас было бы привлечение вСингапур американских многонациональных корпораций (МНК). Когда в 60-ыхгодах на сингапурский рынок пришли предприниматели из Гонконга и Тайваня,они принесли с собой такие достаточно простые технологии как производствотканей и игрушек. Эти производства являлись трудоемкими, но некрупномасштабными. Американские МНК принесли бы с собой высокие технологии,использовавшиеся в крупномасштабных производствах, и создали бы множестворабочих мест. Американцы имели вес и обладали уверенностью в своих силах.Они полагали, что правительство США намерено сохранять американскоеприсутствие в Юго-Восточной Азии, и их бизнес будет, таким образом, защищенот возможной конфискации или потерь в результате военных действий. Постепенно мои идеи оформились в рамках двуединой стратегии,направленной на преодоление наших недостатков. Во-первых, нам следоваловыйти за пределы нашего региона, как это сделал до нас Израиль. Эта идеявозникла в ходе обсуждения с экспертом Программы развития ООН, которыйпосетил Сингапур в 1962 году. В 1964 году, во время моего турне по Африке, яснова встретил его в Малави. Он рассказал мне, как израильтяне, столкнувшисьс еще более враждебным окружением, чем мы, сумели обойти эти трудности иначали торговать со странами Европы и Америкой в обход своих арабскихсоседей, которые бойкотировали их. Так как наши соседи в перспективесобирались сократить свои экономические связи с Сингапуром, мы должны былиналадить связи с развитыми странами: Америкой, Европой, Японией, -привлекать их производителей для создания предприятий в Сингапуре ипоследующего экспорта своей продукции в развитые страны. Общепринятой мудростью экономистов того времени было то, что МНКявлялись эксплуататорами дешевой земли, труда и сырья. Эта "школазависимости" доказывала, что МНК продолжали политику колониальнойэксплуатации, которая обрекала развивающиеся страны продавать сырье развитымстранам и закупать у них товары. МНК контролировали технологию и вкусыпотребителей в своих странах и формировали союзы с правительствамиразвивающихся стран, чтобы эксплуатировать народы и держать их в отсталости.Многие лидеры стран "третьего мира" верили этой теории колониальнойэксплуатации, но Кен Сви и меня она не впечатляла. Мы должны были решатьнасущные проблемы страны и не могли позволить себе быть опутанными какими-тотеориями или догмами. В любом случае, каких-либо природных ресурсов, которыеМНК могли бы эксплуатировать, в Сингапуре не было. Все, что у нас было, -это трудолюбивые люди, хорошая базовая инфраструктура и правительство,которое решило быть честным и компетентным. Нашим долгом было обеспечить двамиллиона жителей Сингапура средствами к существованию, и если МНК моглиобеспечить нашим рабочим занятость и научить их техническим, инженерным иуправленческим навыкам, значит, нам следовало иметь дело с МНК. Второй частью моей стратегии было создание оазиса "первого мира" врегионе "третьего мира". Это было чем-то таким, чего не смог добиться иИзраиль, потому что он находился в состоянии войны со своими соседями. Еслибы Сингапур смог выйти на уровень принятых в странах "первого мира"стандартов общественной и личной безопасности, здравоохранения, образования,телекоммуникаций, транспорта и обслуживания, то он стал бы базовым лагеремдля предпринимателей и инженеров, менеджеров и других профессионалов,которые собирались заняться бизнесом в нашем регионе. Но это означало, чтомы должны были обучить наших людей, обеспечить их всем необходимым для того,чтобы они смогли достичь стандартов обслуживания, принятых в развитыхстранах. Я полагал, что это было возможно, что мы могли перевоспитать,переориентировать людей с помощью школ, профсоюзов, общественных центров иорганизаций. Если коммунисты в Китае смогли уничтожить всех мух и воробьев,то мы тем более сумели бы заставить наших людей изменить привычки жителейстран "третьего мира". В борьбе за выживание мы руководствовались простым принципом: Сингапурдолжен был стать более организованным, более эффективным и более энергичным,чем другие страны региона. Если бы мы были просто так же хороши, как нашисоседи, у предпринимателей не было бы никаких оснований для того, чтобыобосноваться в Сингапуре. Мы должны были создать для инвесторов возможностиработать в Сингапуре успешно и прибыльно, несмотря на отсутствие внутреннегорынка и природных ресурсов. В августе 1961 года мы образовали Управление экономического развития(УЭР). Винсемиус рекомендовал создать его так, чтобы инвесторы имели дело содним агентством, а не с большим числом отделов, департаментов иминистерств. Это агентство должно было решать все проблемы, возникавшие уинвесторов, - будь-то земельные вопросы, снабжение электроэнергией и водойили охрана окружающей среды и обеспечение безопасности труда. В течениенескольких первых месяцев работы УЭР использовало экспертов Программыразвития ООН и Международной Организации Труда (МОТ - International LabourOffice), чтобы справиться с этой задачей. Главные усилия УЭР были направленына привлечение инвестиций в четыре основные отрасли промышленности, которыеВинсемиус рекомендовал в своем отчете: разборка и ремонт кораблей,машиностроение, химическая промышленность, производство электрооборудованияи приборов. Кен Сви выбрал Хон Суй Сена первым председателем УЭР, он такжепредоставил ему право выбрать себе наших лучших выпускников и ученых,возвращавшихся из Англии, Канады, Австралии и Новой Зеландии. Суй Сен -спокойный человек и выдающийся администратор - обладал удивительнойспособностью вдохновлять этих молодых людей и добиваться от каждого из нихнаилучших результатов в соответствии с их способностями. Он сформировалособую культуру, присущую УЭР: энтузиазм, изобретательность, которую онипроявляли, чтобы преодолевать препятствия, высокую мораль. Это позволяло егосотрудникам привлекать инвестиции и создавать рабочие места. Он сделал УЭРнастолько большим и эффективным учреждением, что ему пришлось, со временем,выделить из состава учреждения два независимых агентства, превратив отделпромышленного развития в "Джуронг таун корпорэйшен" (Jurong TownCorporation), а отдел развития финансов - в "Дэвэлопмэнт бэнк оф Сингапур"(Development Bank of Singapore). Обе новые организации вскоре стали лидерамив своих cферах деятельности. Банк помогал финансировать нашихпредпринимателей, которым был необходим капитал, потому что наши старыебанки не обладали опытом работы за пределами сферы финансирования торговыхопераций, были слишком консервативными, не желая одалживать деньгипотенциальным производителям. Чтобы заинтересовать иностранных инвесторов возможностями ведениябизнеса в Сингапуре, убедить их прислать сюда свои миссии и лично убедитьсяв этом, чиновникам УЭР пришлось хорошенько потрудиться. Поначалу, когда ЧинБок посещал офисы МНК, их управляющие не всегда даже знали, где находитсяСингапур, так что ему приходилось показывать им на глобусах небольшую точкуна крайней оконечности Малайского полуострова в Юго-Восточной Азии. СлужащимУЭР иногда приходилось посетить 40 - 50 компаний, пока одна из нихнаправляла свою миссию в Сингапур. Они работали с неистощимой энергией,потому что чувствовали, что от них зависело выживание Сингапура. Нгиам ТонДоу (Ngiam Tong Dow), молодой директор УЭР, а позднее - постоянный секретарьминистерства торговли и промышленности, запомнил, как Кен Сви однажды сказалему, что каждый раз, когда он ехал к себе домой мимо школы и видел сотнидетей, выходивших из ее дверей, он чувствовал себя очень грустно, задаваясьвопросом, как создать рабочие места для выпускников школ. Служащие УЭР разделяли взгляды своих руководителей - министров,проявляя готовность учиться у кого угодно и принять любую помощь, от кого быона ни исходила. Им очень помогало их образование. От англичан мыунаследовали английский язык и приняли его в качестве рабочего языка. Троечленов этой дееспособной команды УЭР позднее стали министрами правительства:С. Данабалан, Ли Ек Суан, Е Чеу Тон (S. Dhanabalan, Lee Yock Suan, Yeo CheowTong). Несколько служащих, включая Джо Пили (Joe Pillay) и Нгиам Тон Доу,стали просто выдающимися секретарями министерств. Кроме того, Пили былуправляющим авиакомпании "Сингапур эйрлайнз" (Singapore Airlines), где егофинансовые и деловые навыки позволили превратить авиакомпанию в наиболееприбыльную в Азии, а Нгиам стал председателем правления "Дэвэлопмэнт бэнк офСингапур". В качестве экономического советника Винсемиус играл критически важнуюроль, работая с нами на протяжении 23 лет, вплоть до 1984 года. Он посещалСингапур два раза в год, каждый визит длился около трех недель. Мыоплачивали только его авиабилеты и счета за гостиницы в Сингапуре. Чтобыдержать его в курсе событий, я посылал ему регулярные отчеты и ежедневныевыпуски газеты "Стрэйтc таймс" (Straits Times). Обычно он проводил первуюнеделю в Сингапуре в дискуссиях с нашими официальными лицами, следующуюнеделю - встречаясь с управляющими МНК и некоторых сингапурских компаний, атакже с лидерами Национального конгресса профессиональных союзов (НКПС -National Trades Union Congress) . Он предоставлял свой отчет и рекомендацииминистру финансов и мне, затем мы обычно устраивали деловой обед, на которомприсутствовали только он и я. Управляющие МНК скоро поняли ценностьконтактов с ним и свободно обсуждали с Винсемиусом свои проблемы: избыточноерегулирование со стороны правительства, растущий курс сингапурского доллара,слишком высокую текучесть кадров, слишком суровые ограничения на привлечениеиностранных рабочих и так далее. Винсемиус был прагматиком, смотрел на вещипрактически, имел отличную память на цифры и умел решать вопросы софициальными лицами, не отвлекаясь на ненужные детали. Самым же ценным в нембыло то, что он был мудр и осторожен, многому меня научил, в особенноститому, как мыслили и работали руководители европейских и американскихкомпаний. В перерывах между посещениями Сингапура он встречался со мной всякийраз, когда я посещал Лондон, Париж, Брюссель или Амстердам. Для этого емуприходилось мириться с одним затруднением: он был заядлым курильщиком, а уменя была аллергия на табачный дым, так что всякий раз наш деловой обедпредставлял для него серьезное испытание. Всегда, когда было возможно,завтрак или обед подавали на открытой террасе, что позволяло ему курить. Онхорошо говорил по-английски, хотя не всегда грамматически верно и с заметнымголландским акцентом. У него был глубокий гортанный голос, мясистое лицо спокрытым глубокими морщинами лбом, зачесанные назад волосы, он носил очки вроговой оправе. Как-то он сказал мне, что чувствовал какую-то духовнуюблизость со мной и Суй Сеном, отметив, что единственное, что он могпредположить по этому поводу - это близость философии конфуцианства икальвинизма. Как бы там ни было, Сингапуру очень повезло, что нам пришлосьработать именно с ним. Ключевую роль в привлечении инвестиций играло правительство. Мысоздавали инфраструктуру и хорошо спланированные промзоны, предоставлялифинансы для развития промышленности, налоговые и экспортные льготы. Наиболееважным было проведение разумной макроэкономической политики и установлениехороших отношений в трудовой сфере, - то есть создание тех основ, которыепозволяют работать частному предприятию. Самым большим проектом по созданиюинфраструктуры было строительство промышленной зоны Джуронг, которая, вконечном итоге, заняла площадь в 9,000 акров (3,600 га), на которой былипроложены дороги, канализация, дренаж, линии электро-, газо- иводоснабжения. Начало было медленным. К 1961 году мы выдали предпринимателямвсего 12 сертификатов на право работы в этой зоне, (а в течение 1963-1965годов, когда Сингапур был в составе Малайзии, центральное правительство вКуала-Лумпуре не выдало ни одного сертификата). В качестве министрафинансов, Кен Сви обычно присутствовал на церемонии закладки фундамента, апотом - на церемонии открытия фабрики. Таким образом, каждая фабрикасоздавала две возможности для рекламы. Он не упускал случая посетить дажесамую маленькую фабрику с горсткой работников, например, фабрику попроизводству нафталиновых шариков. Когда промзона Джуронг в основномпустовала, люди прозвали ее районом "Безумный Го" (Goh's Folly), и сам ГоКен Сви впоследствии, после того как инвестиции потекли в эту промышленнуюзону рекой, любил вспоминать это название. Правда, когда Джуронг пустовал,Кен Сви не проявлял такого самоуничижения. Тем не менее, к концу 1970 года мы выдали 390 сертификатов,предоставлявших инвесторам право на освобождение от налогов сроком на 5 лет,который был продлен до 10 лет для тех, кому сертификаты были выданы после1975 года. Джуронг гудел от деловой активности, как улей. Перелом произошелв октябре 1968 года, после визита делегации компании "Тэксас инструментс"(Texas Instruments). Американцы хотели основать здесь предприятие попроизводству полупроводников, что в то время считалось высокотехнологичнымпроизводством, и обещали начать производство в течение 50 дней послепринятия решения. За ними по пятам последовала компания "Нэшенэлсэмикондактор" (National Semiconductor). Вскоре после этого их конкуренты, компания "Хьюллет - Паккард",прислала своего "разведчика". Служащий УЭР работал с ним день и ночь,немедленно предоставляя любую информацию, в которой тот нуждался и не отсталот него до тех пор, пока он все-таки согласился посетить Сингапур, чтобысамому посмотреть все на месте. На него, как и на представителей "Тэксасинструментс", Сингапур произвел хорошее впечатление. К нему был приставленруководитель проекта УЭР, который заботился о делегации, так что все былоорганизовано быстро и удобно. Когда представители компании "Хьюллет -Паккард" вели переговоры о строительстве фабрики, они решили первоначальновзять в аренду два верхних этажа шестиэтажного здания. Лифт для подъемабольшого технического оборудования нуждался в трансформаторе, которого у наск моменту визита самого господина Хьюлетта не было. Вместо того чтобызаставить его подниматься на шестой этаж пешком, сотрудники УЭР проложилиогромный кабель из соседнего здания, и в день его визита лифт работал."Хьюллет - Паккард" основал предприятие в Сингапуре. Истории, подобные этой, распространились среди американскихпроизводителей электроники, и вскоре другие компании по производствуэлектроники последовали за ними. В этот период в Китае бушевала маоистская"культурная революция". Большинство инвесторов считало, что Тайвань иГонконг находились слишком близко от Китая, и устремились в Сингапур. Мыприветствовали каждого инвестора, но, когда мы находили большого инвестора спотенциалом для серьезного роста, мы просто из шкуры лезли, чтобы помочь емуначать производство. К 70-ым годам отчеты о Сингапуре появились в американских журналах,включая "Ю.С. ньюз энд уорлд рипорт", "Харперз" и "Тайм" (US News and WorldReport, Harper's, Time). В 1970 году компания "Дженерал электрик" (GeneralElectric), основала в Сингапуре шесть различных предприятий по производствуэлектрических и электронных изделий, предохранителей, электродвигателей. В70-ых годах эта компания стала самым большим работодателем в Сингапуре.Американские МНК заложили фундамент развития масштабной, высокотехнологичнойэлектронной промышленности Сингапура. Тогда мы еще не знали, что электроннаяпромышленность позволит Сингапуру преодолеть проблему безработицы, а в 80-ыхгодах превратит его в крупного экспортера электроники. Позже они сталирасширять свое производство в Малайзии и Таиланде. Посещавшие Сингапур управляющие обычно звонили мне, прежде чем принятьрешение об инвестировании средств. Я считал, что лучший способ убедить ихпринять такое решение состоял в том, чтобы сделать дорогу от аэропорта догостиницы, и от гостиницы до моего офиса чистой, элегантной, обсаженнойдеревьями и кустами. Прибывая в центральный район Истана, они видели прямо вцентре города зеленый оазис - 90 акров (36 гектаров) безупречных лужаек икустарника, а между ними - поле для игры в гольф. Безо всяких слов они ужезнали, что сингапурцы - люди компетентные, дисциплинированные, надежные,способные быстро обучиться тем навыкам, которые от них требовались. Вскореобъем американских инвестиций превысил объем английских, голландских ияпонских капиталовложений. С тех пор как мы пришли к власти в 1959 году, нам приходилось боротьсяс безработицей: в Сингапуре было слишком много молодых людей, искавшихработу, которой не было. Но в 1971 году, когда англичане закончили выводсвоих войск, я почувствовал, что худшее - позади. Число безработных неувеличилось, хотя из-за ухода англичан потеряли работу 30,000 человек,непосредственно работавших у них, и еще 40,000 человек, работавших в сфереобслуживания. Американские компании по производству электроники создали так многорабочих мест, что безработица больше не являлась проблемой. Но после этого,в результате арабо-израильской войны 1973 года, на нас внезапно обрушилосьнефтяное эмбарго, которое привело к увеличению цен на нефть в четыре раза ибольно ударило по мировой экономике. Мы убеждали наших людей экономитьэнергию, уменьшить потребление топлива и электричества. Нам пришлосьзатянуть пояса, но это не привело к особым лишениям. Экономический ростзначительно замедлился: с 13% в 1972 году до 4% в 1975 году, а инфляциявыросла - с 2.1% в 1972 году до 22% в 1974 году. К счастью, мы не понеслизначительных потерь в сфере занятости, - уровень безработицы остался науровне 4.5%. Когда в 1975 году экономический рост возобновился, мы смогли позволитьсебе стать уже более разборчивыми в деле привлечения инвестиций. Когдаслужащий УЭР спросил, как долго нам придется сохранять протекционистскиетарифы для сборочного автозавода, которым владела местная компания, тофинансовый директор компании "Мерседес-Бенц" (Mersedes-Benz) резко ответил:"Всегда". Он так считал, ибо наши рабочие были не столь производительны, какнемецкие. Мы без колебаний отменили тарифы, и позволили заводуобанкротиться. Вскоре после этого мы также постепенно начали отменятьтарифы, защищавшие предприятия по сборке холодильников, кондиционеров,телевизоров, радиооборудования и других потребительских электротоваров иэлектронных изделий. К концу 70-ых годов старые проблемы безработицы и нехватки инвестицийостались позади. Новой проблемой было улучшение качества новых инвестиций, ас ними - образования и квалификации наших рабочих. Мы нашли новые рынки вАмерике, Европе и Японии. Современные средства коммуникаций и транспортапозволили нам наладить связи с этими когда -то далекими странами. В 1997 году в Сингапуре работало более 200 американских компаний,инвестировавших более 19 миллиардов сингапурских долларов. Они не толькобыли нашими самыми крупными иностранными инвесторами, но также постоянноповышали уровень технологии и производимой продукции. Это сокращало ихзатраты на рабочую силу и позволяло платить более высокую зарплату, сохраняяконкурентоспособность. По сравнению с британскими и голландскими капиталовложениями, объемяпонских инвестиций в 60-ых - 70-ых годах был невелик. Я упорно старалсяпривлечь японцев вкладывать деньги в Сингапуре, но они не перемещалипроизводство в страны Юго-Восточной Азии, чтобы производить там товары наэкспорт. В 60-ых и 70-ых годах японцы вкладывали капитал заграницей толькодля того, чтобы продавать товары на внутренних рынках этих стран, и невкладывали значительных капиталов в Сингапуре из-за малых размеров нашеговнутреннего рынка. Тем не менее, впоследствии успехи американских МНКпобудили японцев производить товары в Сингапуре для экспорта в США, потом вЕвропу, а еще позже - и в саму Японию. Китай открыл свою экономику в 70-ыхгодах, и японские инвестиции начали просачиваться и туда. Когда в 1985 году,в результате "Соглашения Плаза" (Plaza Accord - cоглашение ведущихкапиталистических стран о повышении курса иены для уменьшения торговогодисбаланса) курс японской иены по отношению ко всем остальным валютамзначительно вырос, японские производители стали перемещать свои фабрики стехнологией средней сложности на Тайвань, в Корею, Гонконг и Сингапур, афабрики с низким уровнем технологии - в Индонезию, Таиланд и Малайзию. Когдаони обнаружили, что их инвестиции в этих странах давали более высокуюотдачу, чем инвестиции в Америке и Европе, Восточная Азия стала основнымрегионом инвестиционной деятельности японцев. К середине 90-ых годов японцыстали самыми крупными инвесторами в производственную сферу в странахВосточной Азии. Нашими первыми инвесторами были англичане. После того, как британскиевойска были выведены из Сингапура, многие английские компании тоже уехали. Яочень старался заставить их вкладывать капитал, но они страдали от синдромаразрушения империи и возвращались домой, хотя там, из-за проблем вотношениях с профсоюзами уровень производительности труда был невысок.Только в конце 70-ых годов, после того как Сингапур показал, на что онспособен, англичане стали всерьез возвращаться сюда, но на этот раз не дляведения торговли и обработки сырья, а для производства такихвысокотехнологичных изделий как лекарства. Компания "Бичем фармасютикалс"(Beecham Pharmaceuticals) основала в Сингапуре технологически передовоепредприятие по производству и продаже синтетического пенициллина наазиатском рынке, особенно в Японии. Англичане, голландцы и французы были первыми, кто прибыл вЮго-Восточную Азию и включил эти страны в мировую экономическую систему,сделав их частью своих империй. Тем не менее, эти бывшие колониальныедержавы медленно приспосабливались к новым торговым и инвестиционным реалиямпост-колониальной эры, и оставленные и распаханные ими поля были засеяныамериканцами и японцами. Несколько инвестировавших в Сингапуре известных МНК стали жертвамимеждународной реструктуризации производства, технических открытий илиизменений на рынке. Сотрудники УЭР несколько лет убеждали немецкую компаниюпо производству фотоаппаратов "Роллей" (Rollei) переместить своепроизводство в Сингапур. Наконец, это удалось сделать, ибо высокаязаработная плата в Германии сделала камеры "Роллей" неконкурентоспособными.Я посетил заводы "Роллей" в Брунсвике (Brunswick) в 1970 году,непосредственно перед тем, как компания стала перемещать свое производство вСингапур, планируя изготавливать там фотоаппараты, фотовспышки, проекторы,линзы и затворы, а также производить фотоаппараты иных известных немецкихмарок. Совместно с УЭР компания "Роллей" основала центр обучения рабочих поспециальностям, необходимым для производства точной механики, точной оптики,инструментов и электромеханических изделий. Компания "Роллей - Сингапур"производила превосходные аппараты, но из-за изменений в технологии и нарынке продавались они плохо. Исследовательский центр фирмы находился вГермании, а производственная база - в Сингапуре, что ухудшало планирование икоординацию между ними. Предприятие концентрировалось на исследованиях иразработке новых моделей профессионального фотооборудования, котороеявлялось медленно развивавшимся сектором рынка, в то время как японцызанялись производством более простых фотоаппаратов с видоискателями,автофокусом, автоматическим наведением резкости, что стало возможным врезультате применения компьютерных микросхем, которые немцы внедряли оченьмедленно. 11 лет спустя фирма "Роллей" обанкротилась и в Германии, и вСингапуре. Неудача этой компании была большим ударом для Сингапура, потому чтоевропейские инвесторы интерпретировали ее как неудачу в передаче технологиииз Европы в Сингапур. УЭР пришлось нелегко, объясняя инвесторам, что неудачафирмы "Роллей" была вызвана изменениями на рынке и в технологии.Единственным утешением было то, что 14,000 рабочих, получивших подготовку вобласти точной механики, стали кадровым фундаментом для организациипромышленности по производству компьютерных дисководов, котораяпереместилась в Сингапур в 70-ых годах. УЭР был нашим основным органом по привлечению устойчивого потокаиностранных инвестиций во все более высокотехнологичные сферы. Это позволилоСингапуру оставаться конкурентоспособным, несмотря на рост заработной платыи других затрат. В УЭР по-прежнему работают наиболее способных выпускникиуниверситетов, особенно из числа получивших образование в Америке,Великобритании и Европе. Нынешний председатель УЭР Филипп Ео (Philip Yeo)хорошо известен руководителям МНК в качестве энергичного и надежногочеловека, способного выполнить все данные УЭР обещания. Оглядываясь назад, я могу утверждать, что наше экономическое развитие ииндустриализация протекали успешно, потому мы занимались планированием. Наширанние планы были основаны на предположении о сохранении общего рынка сМалайзией. Например, компания "Гиннес" (Guinness) уже оплатила депозит заучасток в Джуронге для строительства пивоваренного завода, когда Тан СьюСин, министр финансов Малайзии, заявил председателю компании "Гиннес" АлануЛенокс-Бойду (Alan Lennox-Boyd), что он не позволит импортировать в Малайзиюни одной бутылки пива. Тогда Ленокс-Бойд решил построить пивоварню вКуала-Лумпуре и предложил нам оставить его депозит. Мы вернули ему депозит.Несколько лет спустя мы "вернули долг" Тан Сью Сину, отказавшись уменьшитьналог на импорт пива из Малайзии. "Гиннес" основал фабрику в Сингапуре,чтобы производить пиво по лицензии. В большинстве случаев наш выбор инвесторов был удачен. Некоторые изних: предприятия по восстановлению и ремонту судов, нефтепереработке инефтехимии, банки и финансовые компании, - были подобраны УЭР, Суй Сеном,нашим министром финансов, или мною лично. Наше министерство торговли ипромышленности также полагало, что нам следовало вкладывать средства вобласти, где были возможны технологические прорывы: биотехнологию,компьютерную индустрию, производство специальных химикатов,коммуникационного оборудования, сферу услуг. Но когда мы не были уверены втом, каковы будут результаты новых исследований, мы старалисьдиверсифицировать риск. Наша работа заключалась в планировании, постановке крупныхэкономических задач на длительный период времени, в течение которого мымогли их достичь. Мы регулярно рассматривали планы и корректировали их помере того, как менялась ситуация. Чтобы удовлетворить потребностипредпринимателей, планирование развития инфраструктуры, обучения иподготовки рабочих должно было осуществляться за многие годы до того, как вних возникала нужда. Мы не располагали прослойкой готовых предпринимателей,как Гонконг, куда китайские промышленники и банкиры прибыли, спасаясьбегством из Шанхая, Кантона и других городов, захваченных коммунистами. Еслибы мы ждали, пока наши торговцы выучатся и дорастут до того, чтобы статьпромышленниками, мы бы умерли с голоду. Совершенно абсурдным являлосьпредположение наших критиков, высказанное в 90-ых годах, что, если бы мывырастили собственных предпринимателей, то меньше зависели бы отбезжалостных МНК. Даже тот опыт, который принесли в Гонконг китайскиебеженцы, не позволил им поднять технологический уровень производства доуровня предприятий МНК в Сингапуре. Правительство взяло на себя инициативу основания новых отраслей:сталелитейной (National Iron and Steel Mills), пароходной компании "Нептунориент лайнз" (НОЛ - Neptun Orient Lines), авиакомпании "Сингапур эйрлайнз".Два наших министра проявили себя в качестве потрясающе разносторонних людей.Хон Суй Сен основал "Дэвэлопмэнт бэнк оф Сингапур", "Страховую корпорациюСингапура" (The Insurance Corporation of Singapore) и "Сингапурскую нефтянуюкомпанию" (Singapore Petroleum Company). Го Кен Сви основал наше пароходство(НОЛ) и, через правительство Пакистана, нанял капитана М. Дж. Саида(M.J.Sayeed), чтобы начать операции. С помощью австралийского эксперта впроизводстве артиллерийских систем сэра Лоренса Хартнета (Sir LawrenceHartnett), Кен Сви основал наш монетный двор - "Чартэтэд индастриз офСингапур" (Chartered Industries of Singapore) - и фабрику по производствубоеприпасов, которые размещались вместе, так как оба производствапредъявляли высокие требования к обеспечению безопасности и наличию хорошегоинструментального производства. Под руководством практичного и находчивогодиректора Он Ка Кока (Ong Kah Kok) предприятие успешно развивалось. Молодойпостоянный секретарь правительства, а впоследствии - председатель УЭР ФилиппЕо вскоре взял руководство этим предприятием на себя и основал на нем новыепроизводства, которые потом привели к созданию высокотехнологичной компании"Сингапур тэкнолоджиз" (Singapore Technologies). Эта компания также основаласовместные предприятия по производству микросхем с ведущими МНК. Мы верили в наших молодых служащих, в их честность, интеллект, энергию,пусть даже и при полном отсутствии делового опыта. Из каждого выпуска мыотбирали и посылали лучших выпускников наших школ в лучшие университетыВеликобритании, Канады, Австралии, Новой Зеландии, Германии, Франции,Италии, Японии, а впоследствии, когда у нас появились средства, - США. Мывырастили из них наших собственных предпринимателей, чтобы основать такиепреуспевающие компании как "Нептун ориент лайнз" и "Сингапур эйрлайнз". Ябоялся, что эти предприятия превратятся в убыточные, субсидируемые,национализированные корпорации, как это случилось во многих молодыхнезависимых государствах. Тем не менее, Суй Сен, который знал своих молодыхсотрудников, убедил меня, что успех был возможен, и что они вполне могликонкурировать с другими компаниями. Он также дал прямо и ясно понять, чтоэти предприятия либо должны были стать прибыльными, либо должны были бытьзакрыты. И Кен Сви, и Ким Сан, с которыми я обсуждал эти смелые планы,считали, что нам стоило рисковать, учитывая дефицит предпринимателей. Яполагался на суждения Суй Сена, который осуществлял отбор служащих для этихкомпаний. И компании преуспели. В результате этого было основано множествоновых компаний под эгидой министров и соответствующих министерств. Когда иэти компании оказались преуспевающими, мы превратили такие государственныемонополии, как "Паблик ютилитиз боард" (Public Utilities Board), "Порт офСингапур осорити" (Port of Singapore Authority) и "Сингапур телеком"(Singapore Telecom) в самостоятельные компании, свободные от министерскогоконтроля. Они управлялись как частные, эффективные, конкурентоспособные иприбыльные предприятия. Ключом к успеху являлось качество людей, отвечавших за дело. Не всенаши высшие администраторы обладали деловой хваткой, но у некоторых онабыла. Компания "Нэшенэл айрон энд стил милз" (National Iron and SteelMills), директором которой являлся. Хау Юн Чон (Howe Yoon Chong), "Кеппелкорпорэйшен" (Keppel Corporation) - директор Сим Ки Бун (Sim Kee Boon) и"Сингапур эйрлайнз" - директор Джо Пилэй (Joe Pillay), - заняли ведущееместо на Фондовой бирже Сингапура (Singapore Stock Exchange). Когдаавиакомпания "Сингапур эйрлайнз" была приватизирована, нам было очень сложнонайти руководителей высшего ранга, чтобы заменить Джо Пилэй, - таким острымбыл дефицит предпринимателей. Если бы я должен был описать одним словом, почему Сингапур преуспел, тоэтим словом было бы "доверие" (confidence). Именно доверие к нам позволялоиностранным инвесторам основывать свои фабрики и нефтеперегонные заводы вСингапуре. Через несколько дней после начала нефтяного кризиса в октябре1973 года, я решил подать ясный сигнал нефтяным компаниям, что мы не станемтребовать никаких специальных привилегий в отношении запасов нефти, которыеони имели на нефтеперегонных заводах в Сингапуре. Если бы мы блокировали тезапасы нефти, которые они имели в Сингапуре, то нам хватило бы ее дляобеспечения собственных нужд на протяжении двух лет. Но это показало бы, чтомы являлись ненадежными партнерами. 10 ноября 1973 года я встретился сруководителями и управляющими всех нефтеперегонных заводов: "Шелл", "Мобил","Эссо", "Сингапур петролеум", "Бритиш петролеум" (Shell, Mobil, Esso,Singapore Petrolium, British Petrolium). Я публично заверил их, что Сингапурбыл готов урезать свою квоту потребления в той же степени, в какой онисобирались урезать ее для своих клиентов в других странах. Их клиентынаходился в государствах, расположенных далеко друг от друга: на Аляске, вАвстралии, Японии, Новой Зеландии, - не говоря уже о государствах нашегорегиона. Это решение повысило доверие к правительству Сингапура, ибо в нашихдолгосрочных интересах было стать надежным местом для нефтяного и иногобизнеса. В результате, нефтяная промышленность Сингапура значительнорасширилась, в конце 70-ых годов в городе начала развиваться нефтехимия. Кначалу 90-ых годов, располагая предприятиями по переработке нефти общеймощностью 1.2 миллиона баррелей в день, Сингапур стал третьим крупнейшиммировым центром нефтепереработки после Хьюстона (Houston) и Роттердама(Rotterdam); третьим крупнейшим мировым центром торговли нефтью послеНью-Йорка и Лондона; самым большим в мире центром торговли мазутом. Сингапуртакже является крупным центром нефтехимии. Чтобы преодолеть опасения инвесторов относительно качества нашейрабочей силы, я попросил японцев, немцев, французов и голландцев основать вСингапуре собственные центры по подготовке наших технических специалистов, вкоторых обучение проводилось бы их собственными инструкторами. Некоторыецентры финансировались правительством, другие были созданы совместно стакими корпорациями как "Филипс", "Роллей" и "Тата" (Tata). В течение 4 - 6месяцев обучения рабочие, проходившие подготовку в условиях, близких кпроизводству, могли ознакомиться с системой работы и культурой других наций,так что компании охотно принимали их на работу. Эти центры обучения сталиполезными еще и потому, что они помогали инвесторам сравнить уровеньподготовки наших рабочих с рабочими из других стран, что способствовалоповышению стандартов подготовки рабочих в Сингапуре.
Дата добавления: 2014-12-30; просмотров: 91; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |