КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Глава 32. Японские уроки
После Второй мировой войны несколько человек, принадлежавших к высшемуяпонскому обществу, задались целью восстановить Японию, ее индустриальнуюмощь. Американские оккупационные силы под командованием генерала Макартураим не препятствовали. Когда коммунистический Китай вступил в войну в Корее,американцы изменили свою политику в отношении Японии, и стали помогать еевосстановлению. Японские лидеры не упустили своего шанса и, продолжаясохранять по отношению к американцам подчиненное, даже униженное положение,постепенно догоняли Америку: сначала в производстве текстиля, стали, судов,автомобилей и продукции нефтехимии, а потом - электрических и электронныхтоваров и, наконец, компьютеров. Их государственная система строилась напринципах элитизма. Подобно французам с их "гранд эколь" (Grandes Ecoles),старые японские императорские университеты и лучшие частные университетыотбирали лучших из лучших и развивали способности этих людей. Этиталантливые люди занимали высшие посты в сфере государственного управления ияпонских корпорациях. По своему уровню представители этой элиты, какделовой, так и административной, не уступали никому в мире. Тем не менее,японское "экономическое чудо" не было результатом усилий лишь немногих людейна самом верху. Все японцы были полны решимости доказать, на что ониспособны, и каждый человек, на любом уровне, старался достичь совершенства. Вспоминается незабываемый пример того, как японцы гордились своейработой. В конце 70-ых годов, во время моего визита в Такамацу (Takamatsu),город на острове Сикоку, японский посол дал в мою честь обед в их лучшей,правда, всего лишь трехзвездочной гостинице. Блюда были превосходны. Когдаподали десерт и фрукты, появился повар лет тридцати в безупречном беломколпаке и фартуке, чтобы продемонстрировать свое искусство обращения сножом, очищая хурму и хрустящие груши. Это была виртуозная работа. Я спросилего, где он этому выучился, и он рассказал мне, что начинал он поваренком накухне, занимаясь мойкой посуды, чисткой картофеля и нарезкой овощей. Пятьлет спустя он сдал экзамены на должность младшего повара, десять лет спустя- стал шеф-поваром в этой гостинице и очень гордился этим. Гордость своейработой и желание превзойти других в своей профессии, будь то повар,официант или горничная, позволяет добиваться высокой производительноститруда, а при производстве товаров, - почти нулевого брака. Ни одна азиатскаянация не может тягаться с японцами в этом отношении: ни китайцы, ни корейцы,ни вьетнамцы, ни жители Юго-Восточной Азии. Они считают себя особым народом:вы либо родились японцем и, таким образом, принадлежите к этому магическомукругу, либо нет. Этот миф о принадлежности к избранному народу делаетяпонцев огромной силой на любом уровне, будь-то нация, корпорация илибригада на предприятии. Действительно, японцы обладают замечательными качествами. Их культурауникальна, они подходят друг к другу подобно кирпичикам из детскогоконструктора "Лего" (Lego). Если сравнивать людей поодиночке, то немалокитайцев могло бы сравниться с японцами, скажем, в игре в китайские шахматыили в "го". Тем не менее, если взять группу людей, особенно производственнуюбригаду на фабрике, тягаться с ними трудно. Однажды в 70-ых годах, вручаянаграду управляющему директору компании "Хичисон" (Hichison) господину НобуоХизаки (Nobuo Hizaki), я спросил, как бы он сравнил сингапурских рабочих срабочими в Японии (они работали на одинаковом оборудовании). Он сказал, чтопроизводительность труда сингапурских рабочих составляла примерно 70% отуровня производительности труда в Японии. Причиной этого являлось то, чтояпонские рабочие были более квалифицированы, имели несколько специальностейкаждый, обладали большей гибкостью, лучшей приспосабливаемостью, реже менялиработу и реже отсутствовали на рабочем месте. Необходимость учиться ипереучиваться на протяжении всей своей жизни японские рабочие воспринималикак данность. Все рабочие считали себя "серыми воротничками", не разделяясебя на "белых воротничков" и "синих воротничков". Техники, бригадиры,мастера всегда были готовы запачкать свои руки работой. Я спросил его, черезсколько лет сингапурские рабочие сравняются с японскими рабочими, - онсчитал, что это займет 10 - 15 лет. Когда же я стал настаивать, господинХизаки сказал, что сингапурские рабочие никогда не достигнут уровня японскихрабочих. Причин для этого было две. Во-первых, японские рабочие всегдаподменяли своих коллег, которым необходимо было заняться другой срочнойработой, а сингапурские рабочие делали только свою работу. Во-вторых, вСингапуре существовало четкое разделение между рядовыми рабочими иуправленцами, поэтому дипломированный специалист из университета илиполитехнического института сразу попадал на управляющую должность. В Японииже было не так. В 1967 году, находясь с визитом в Японии, я посетил судоверфь вИокогаме (Yokohama), принадлежавшую компании "ИХИ" (Ishikawajima-HarimaIndustries), которая являлась нашим партнером по совместному предприятию насудоверфи "Джуронг" в Сингапуре. Вице-президент компании доктор Шинто (Dr.Shinto) был крепким, энергичным, способным человеком и выдающимся инженером.Подобно другим рабочим, он был одет в рабочую форму его компании. Он носилрезиновые ботинки и каску и выдал мне такие же, когда мы отправилисьосматривать верфь. Он знал здесь каждый дюйм и бегло объяснял мне всепо-английски. Японские рабочие были очень дисциплинированными,трудолюбивыми, сплоченными и высокоэффективными работниками. Когда мы вернулись в его кабинет, за завтраком, он объяснил мнеразличие между британской и японской системой управления. Японскиеуправляющие и инженеры начинали свою карьеру на рабочих должностях, - преждечем получить продвижение по службе, они должны научиться понимать рядовогорабочего. Британский управляющий на верфи сидел в покрытом коврами кабинетеи никогда не спускался в цех или на верфь к рабочим. Это плохо сказывалосьна морали и производительности труда. Спустя некоторое время, в том же году, я посетил верфи фирмы "Свон эндХантер" в Тайнсайде, в Великобритании. Сэр Джон Хантер показывал мне верфь.Контраст с Японией был разительным. Сэр Джон носил прекрасно сшитый костюм иначищенные до блеска туфли. Мы приехали на верфь на "Роллс - Ройсе" (RollsRoyce). Когда мы прошли по замасленному цеху, на нашу обувь налипла грязь, -такой грязи на верфи в Иокогаме я не заметил. Перед тем, как снова сесть в"Роллс - Ройс", я заколебался, а сэр Джон - нет. Он вытер подошвы ботинок оземлю, а, забравшись в автомобиль, - вытер оставшуюся смазку о толстыйбежевый коврик. Он предложил мне сделать то же самое. Видимо я выгляделудивленным, потому что он добавил: "Они смоют грязь шампунем". Чтобыпозавтракать, мы отправились не в его кабинет, а в гостиницу "Госфорт"(Gosforth Hotel), где нам подали превосходный завтрак. Затем мы отправилисьпоиграть в гольф. Британские управляющие жили стильно. Мой визит в мае 1975 года был первым посещением страны после нефтяногокризиса, разразившегося в октябре 1973 года. Я уже читал до того овсесторонних мерах, предпринимавшихся Японией для экономии энергии, и обуспехах, достигнутых японцами в сокращении потребления нефти на единицувыпускаемой промышленной продукции. Я обнаружил, что все общественныездания, офисы, включая даже лучшие отели, сократили потребление энергии. Тем летом температура в моем гостиничном номере, оборудованномкондиционером, не опускалась ниже 25 градусов. Было довольно жарко, но вномере висело вежливое уведомление, призывавшее гостей воздержаться отчрезмерного пользования кондиционерами. Горничные усердно выключали свет икондиционеры всякий раз, когда мы покидали наши номера. Я отдал распоряжениеофициальным лицам, ответственным за коммунальное хозяйство Сингапура, чтобыони изучили причины успехов, достигнутые японцами в сфере экономии энергии.Их отчет показал, насколько серьезно японцы, в отличие от американцев,подошли к этому вопросу. Предприятия, потреблявшие энергию сверхустановленного лимита, ввели должности специалистов по экономии энергии идокладывали о достигнутых результатах в министерство международной торговлии промышленности (ММТП - Ministry of International Trade and Industry).Строительная индустрия также приняла меры для предотвращения потерь теплачерез внешние стены и окна. Производители повысили экономичность предметовдомашнего обихода: кондиционеров, осветительных приборов, водонагревателей,- и, таким образом, также снизили потребление электричества. Аналогичныемеры принимались по отношению к промышленному оборудованию, - энергоемкостькаждой машины должна была обязательно указываться. Правительство установило налоговые льготы для предприятий, внедрявшихэнергосберегающее оборудование, а банки финансировали закупку и установкутеплоизоляции и иного подобного оборудования, выделяя льготные кредиты. В1978 году японцы создали Центр энергосбережения (Energy Conservation Center)для распространения информации об энергосберегающей технологии путеморганизации выставок, исследований и проверок расхода энергии предприятиями.Не удивительно, что Япония добилась самого низкого расхода электроэнергии наединицу произведенной продукции. Я приказал нашим министрам принять подобные меры, где это былопрактично. Нам удалось снизить потребление электричества, но мы и близко неподошли к японским стандартам эффективности. К концу 70-ых годов все восхищались тем, как Японии удалось преодолетьпоследствия нефтяного кризиса. Экономика Японии росла высокими темпами, в товремя как в Западной Европе и Америке экономический рост замедлился.Многочисленные статьи и книги - бестселлеры восхваляли достоинства японцев.Тем не менее, японцы не смогли полностью стереть широко распространившихсястереотипов. Считалось, что они работали как муравьи, жили в домах, похожихна кроличьи норы, защищали свой внутренний рынок протекционистскими мерами,нескончаемым потоком экспортируя сталь, автомобили, телевизоры и электронныеизделия с нулевым уровнем дефектов. Именно от японцев я научился тому, как важно повышатьпроизводительность труда путем сотрудничества между рабочими и управляющими,понял реальный смысл развития трудовых ресурсов. В 1972 году мы сформировалиНациональный совет по производительности (НСП - National ProductivityBoard). Мы добились определенных успехов, особенно после того, как Вон КвейЧеон (Wong Kwei Cheong), член парламента от ПНД и управляющий директорсовместного предприятия, созданного с участием японской электроннойкомпании, познакомил меня с достоинствами японской системы управления. Онпомог нам основать НСП, в который входили, в качестве консультантов,представители частного сектора. Я связался с Японским центромпроизводительности (Japan Productivity Center) с просьбой о помощи всоздании собственного центра и встретился с его председателем Кохей Гоши(Kohei Goshi), - сухим немногословным, пожилым человеком, которому было засемьдесят. Он был аскетом, источавшим искренность и серьезность. По егомнению, повышение производительности труда являлось марафоном без финишнойчерты. С его помощью мы создавали систему по управлению производительностьютруда на протяжении 10 лет. Нам постепенно удалось вовлечь профсоюзы иуправляющих в совместную работу по ее повышению. Японские управляющие абсолютно преданы своей работе. В 70-ых годах одиняпонский инженер на судоверфи "Джуронг" не сумел завершить важный проект построительству нефтехранилища из-за ошибки, которую он совершил при расчетезатрат. Он чувствовал глубокую ответственность за снижение годовой прибыликомпании и покончил с собой. Мы были потрясены. Мы не могли себепредставить, чтобы какой-нибудь житель Сингапура обладал таким же чувствомличной ответственности. Во всех крупных городах Китая и Вьетнама, в которых мне пришлосьпобывать, большие японские торговые компании разместили своипредставительства для изучения того, какие из местных товаров можно былопродать в других странах мира, и какие товары, в которых нуждался местныйрынок, можно было импортировать из других стран. Они неустанно работали ихорошо информировали японские компании. Для сингапурских же компанийнаправить молодых руководителей на работу в такие развивающиеся страны какКитай или Вьетнам является проблемой. Из-за высоких требований к самим себе японские компании редко признаютсингапурских руководителей равными по качеству японским. После 20 лет работысовместного предприятия, созданного на судоверфи "Джуронг" еще в 60-ыхгодах, должности генерального директора, финансового директора, главногоинженера все еще занимали японцы. Почти все американские МНК в течение 10лет с начала работы в Сингапуре назначали на высшие должности местныхруководителей. Сингапурские руководители и инженеры знают, что в японскихМНК продвигаться по службе тяжелее всего. Высокие японские стандарты ответственности, надежности,профессионализма, знание японского языка являются труднопреодолимымипрепятствиями. Это положение постепенно меняется, но очень медленно. В 90-ыхгодах одна из крупнейших японских МНК, "НЭК" (Nippon Electric Company),назначила жителя Сингапура своим генеральным директором. К этому времениболее чем 80% американских компаний и 50% европейских компаний, работавших вСингапуре, уже сделали это. Своеобразная культура японцев создает проблемыдля их компаний, работающих заграницей. Японцы нелегко принимают в своюкорпоративную среду. В условиях глобализации экономики это станетпрепятствием для японцев, если они не изменятся, не станут более похожими наамериканцев и европейцев, не смогут сделать иностранцев частью своейкорпоративной культуры. Даже прожив в Японии десятилетия, сингапурские банкиры и деловые людикитайского происхождения редко заводят тесную дружбу со своими японскимипартнерами, несмотря на свободное владение японским языком и приспособлениек нормам японского общества. Они могут вместе поужинать или собраться вкаком - нибудь общественном месте, но практически никогда не приходят друг кдругу в гости. Японцы не ведут дел с иностранными банками. Сингапурские банки в Японииведут дела исключительно с сингапурцами или другими иностранцами. Когдабольшая японская компания создает предприятие в Сингапуре, она приводит засобой другие японские компании, обеспечивающие их нужды, включая японскиесупермаркеты, рестораны и другие атрибуты японского образа жизни. Японцы были отрезаны от западной технологии и с большим трудомпреодолевали отставание, во многом полагаясь на копирование чужихразработок, пока не достигли высочайшего технологического уровня. Поэтомуяпонцы очень скупы, когда дело доходит до передачи их собственнойтехнологии, как убедились на своем опыте жители Тайваня, Кореи и странЮго-Восточной Азии. Нажив свои богатства сравнительно недавно, с большимтрудом, японцы не желают раздавать их расточительным режимам "третьегомира", что принесло бы пользу не народам, а немногочисленным лидерам. То,что, поддавшись уговорам Америки, Япония стала крупнейшим в мире источникомпредоставления помощи, является маленьким чудом. Сингапурцы также преодолелимножество трудностей, так что чувства японцев мне понятны. Мы также всегдапредпочитали оказывать помощь в подготовке специалистов и предоставлятьтехническую помощь, а не раздавать денежные гранты, которые могли бытьиспользованы не по назначению. В 80-ых годах официальные лица из нашего министерства торговли ипромышленности посещали своих коллег в огромном японском министерствемеждународной торговли и промышленности (ММТП), которые разработали курспослевоенного индустриального развития Японии. Их отчеты раскрывали глаза намногое. Японцы концентрировались на будущем, не оглядываясь на идиллическуюЯпонию эпохи парусных судов и самураев. Их стратегия заключалась в экономииэнергии и поиске альтернатив нефти как источнику энергии, преодолениипротекционизма в металлургии, производстве автомобилей и электроники путемперехода к развитию более наукоемких отраслей промышленности. До сих пор онидогоняли в своем развитии передовые страны, теперь они должны двигатьсявперед по собственному пути, создавая новую технологию и новые товары.Стратегия ММТП в 80-ых годах заключалась в том, чтобы Япония, опираясь наразвитие технологии, перешла к постоянному приобретению и использованиюновых знаний, чтобы поставить эти знания на службу людям и обществу. В ММТП нашим официальным лицам советовали, чтобы в 80-ых годахСингапур, учитывая его географическое положение и окружение, готовился квозможной роли центра знаний и информации, чтобы дополнять Токио. Японцысчитали, что условием успешной работы подобного центра должно быть наличиенадежных, заслуживающих доверия людей. Мы приняли их совет близко к сердцу,тщательно изучили, что было необходимо для создания такого центра знаний иинформации, и удвоили наше внимание к преподаванию точных наук, математики иинформатики во всех наших школах. Мы провели полную компьютеризациюправительства, чтобы подтолкнуть к этому и частный сектор. Мы установилиналоговые льготы, разрешив быструю амортизацию компьютеров. Это позволилонам оторваться от своих соседей и заложило основу для наших планов посозданию "интеллектуального острова" (intelligent island), на котором вседома и организации будут соединены между собой линиями оптико-волоконнойсвязи, а сам город будет напрямую связан со всеми центрами знаний иинформации: Токио, Нью-Йорком, Лондоном, Парижем и Франкфуртом, - а также снашими соседями: Куала-Лумпуром, Джакартой, Бангкоком и Манилой. Во время встреч с представителями Японской Торговой палаты (JapaneseChamber of Commerce) в Сингапуре я узнал, что японцы постоянно инвестировалив свои предприятия, непрерывно обновляя их. Чтобы оставатьсяконкурентоспособными на мировом рынке, они намерены приобретать наиболеепередовую технологию для оснащения своей промышленности. Тем не менее, самоесильное впечатление на меня произвел тот акцент, который японцы делают навложении капитала в людей, которые работают с этими машинами и управляюткомпаниями. Чтобы добиться наилучшего использования современногооборудования, они непрерывно обучают и переквалифицируют свои кадры. Такойподход гарантирует, что японцы всегда будут впереди. Должностные лица ММТП объяснили мне, что главная сила любогопредприятия заключается в его людях. Поэтому они вкладывали свой капитал всвоих рабочих, которые работали в компании на протяжении всей жизни. Мы же,сингапурцы, были эмигрантами, и наши рабочие были приучены к британскойсистеме, при которой рабочие переходят к тому работодателю, который большеплатит. Их система выплаты рабочим пособий, платы за отработанное сверхурочноевремя, премий и социальных льгот также была по-японски уникальна. Этивыплаты составляли больше половины основной зарплаты, в отличие от практики,принятой в Сингапуре. Поскольку дополнительные выплаты были так высоки, токомпания, столкнувшись с экономическим спадом, могла немедленно урезатьпремии и пособия, сэкономив сразу от 40% до 50% затрат на заработную плату,и впоследствии, когда прибыли компании повысятся, восстановить выплаты. Это сделало возможной систему пожизненной занятости. В хорошие годырабочие и руководители делили прибыли, а в тяжелые годы, когда компанияработала без прибыли, делили трудности. Рабочие сознавали, что долгосрочноесостояние компании было критически важным для обеспечения их пожизненнойзанятости. Компании также обеспечивали работников медицинской истоматологической помощью, жильем, включая общежития для холостяков, займамидля приобретения жилья на льготных условиях, создавали условия для семейногоотдыха, образования детей служащих. Они проводили прощальные иприветственные вечеринки, дарили подарки за долгосрочную службу, опционы дляприобретения акций, а также производили выплаты в случае радостных событий инесчастных случаев. Нити, связывавшие работников с компаниями, былимногочисленными и крепкими. Конечно, только большие компании и организациигосударственного сектора могли позволить себе использование системыпожизненной занятости. В случае экономического спада они перекладывали бремясокращений и экономии на плечи маленьких компаний - поставщиков. Я хотелпоследовать их примеру, но, после обсуждения с сингапурскимипредпринимателями, отказался от этой идеи. В Сингапуре отсутствует культурасильной лояльности рабочего к своей компании. Кроме того, значительную частьэкономики Сингапура составляли американские и европейские МНК, которыеобладали культурой, отличной от японской. Я пытался выделить те сильные стороны японцев, которые мы могли быиспользовать, ибо они были основаны на системе или методах. За те 50 лет,которые прошли со времени моей первой встречи с японцами, когда ониоккупировали Сингапур, я много встречался с их инженерами, руководителямипредприятий и компаний, министрами и высокопоставленными государственнымислужащими. В итоге я стал доверять результатам исследований некоторыхзападных психологов, утверждавших, что средний коэффициент интеллектуальногоразвития (IQ) японцев, особенно в области математики, превышает аналогичныепоказатели европейцев и американцев. Несмотря на личный опыт, приобретенный в период оккупации Сингапура,когда я столкнулся с некоторыми чертами японского характера, из-за которых ястал бояться их, теперь я уважаю японцев и восхищаюсь ими. Их групповаясолидарность, дисциплина, интеллект, трудолюбие и готовность жертвоватьсобой ради своей нации делают японцев огромной созидательной силой. Несмотряна практически полное отсутствие природных ресурсов, японцы всегда будутприкладывать дополнительные усилия, чтобы добиться невозможного. Благодаря своей культуре они переживут любую катастрофу. Время отвремени на Японию обрушиваются непредсказуемые силы природы: землетрясения,тайфуны и цунами. Они несут жертвы, потом поднимаются и отстраивают всезаново. Поведение японцев в Кобе (Kobe), после страшного землетрясения 1995года, впечатляло и давало тому наглядный пример. В 1992 году, после менееразрушительного землетрясения в Лос-Анджелесе (Los Angeles), в городеначались беспорядки и грабежи. Поведение японцев в Кобе было стоическим. Небыло ни грабежей, ни беспорядков. Японские компании проводили собственныеспасательные операции, обеспечивая людей продовольствием, жильем и одеждой,добровольческие организации оказывали помощь без всякого к тому принуждения.Даже представители якудза (yakuza - японская мафия) участвовали в этом.Спасательные операции правительства были медленными, железные дороги иавтомобильные дороги пришли в негодность, телефон, вода и электроэнергия неподавались, но никто не заламывал руки, какими бы ужасными не были потериблизких или понесенные убытки. Когда я посетил Кобе в 1996 году, через полтора года послеземлетрясения, я был поражен тем, как быстро жизнь в городе пришла в норму.Японцы восприняли катастрофу как должное и приспособились к новому укладужизни. Их культура действительно своеобразна, но им придется значительноизмениться, чтобы вписаться в мир, в котором живут разные народы с различнойкультурой. Японская парадигма развития, которая ставила целью догнать страныЗапада, устарела. Она достигла своего апогея в конце 80-ых годов. Тогдастоимость ценных бумаг, котировавшихся на Токийской фондовой бирже, быларавна стоимости активов, котировавшихся на Нью-йоркской фондовой бирже, ацена земельных участков в Токио превысила цену земли в Нью-Йорке. Когда же в1990 году Центральный банк Японии (Bank of Japan) прекратил этуспекулятивную лихорадку, в экономике страны начался продолжительный спад. Тем временем, на протяжении 90-ых годов, американская экономика прошлачерез период трансформации и реструктуризации, сокращая затраты и используядостижения в развитии информационной технологии, особенно Интернета. Японияи европейские страны остались в экономическом отношении далеко позади.Сейчас японцы разрабатывают новую парадигму развития, которая должна вобратьв себя все достижения информационной революции, а также, подобноамериканским корпорациям, сделать акцент на увеличении стоимости активов,принадлежащих акционерам (shareholder value) и повышении уровня доходностиакционерного капитала (return on equity). В связи с глобализацией мировойэкономики, Япония была вынуждена открыть свой внутренний рынок. Такиеосвященные веками традиции и методы как система пожизненной занятости,должны будут измениться. Тем не менее, я видел силу японского народа икачество японского образования. Возможно, в отличие от Америки, японцы непоощряют столь многих предпринимателей создавать новые компании, но ихмолодые мужчины и женщины не страдают отсутствием воображения, творческихспособностей или новых идей. Поэтому в течение следующих 5 - 10 лет Японияснова отвоюет утраченные было позиции.
Дата добавления: 2014-12-30; просмотров: 168; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |