Современные (гибкие) структуры управления организациями: матричная, дивизиональные, комбинированные

В современных условиях, когда факторы бизнеса заставляют компании быстро реагировать на изменения рынка, особое значе­ние приобретает гибкость структур управления. К числу структур, отвечающих этому требованию, относится, прежде всего, матрич­ная структура управления. Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создают­ся подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности: производством, сбытом, снабжением. В со­ответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали: управление программами и проекта­ми. То есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать в себя ряд проектов. Для разра­ботки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подраз­делений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы. В то же время, с другой стороны, они подчиняются функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителя проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности про­екта. Схематично структура матричного типа выглядит следующим образом (рис. 8).

Рис. 8. Матричная организационная структура

В матричной структуре существует распределение обязанно­стей руководителей, связанных с программами. Руководитель про­граммы отвечает за качество и сроки разработки программы. Что касается функциональных руководителей, то в их обязанность вхо­дит создание необходимых условий для разработки программ.

Наиболее эффективна данная структура тогда, когда возни­кает необходимость в освоении и производстве наукоемкой высокотехнологичной продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колеба­ния рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что по­является возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и, прежде всего, кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей. Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей. К недостаткам относится также необходимость перио­дической переквалификации работников в связи с изменением программы. Матричные группы не являются устойчивым образо­ванием. При их использовании работники постоянно перемеща­ются со своего основного рабочего места в проектные группы, и вся организация становится как бы временной.

Весьма широкое применение в современных условиях находит дивизиональная структура управления. В ней применяется демокра­тический принцип управления. Централизация стратегических ре­шений на высшем уровне управления сочетается с широкой само­стоятельностью деятельности низовых подразделений (дивизио­нов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры развития. В задачи подразделений входят оперативные решения, и ответст­венность за получение прибыли. Не случайно дивизиональную структуру определяют как скоординированную децентрализацию. Она часто используется международными компаниями, имеющими свои отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидно­стей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;

• продуктовая;

• потребительская.

Региональная структура предполагает то, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой в разных территориях страны или за рубежом. Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей (рис. 9).

Особенность продуктовой структуры в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции пере­даются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис. 10).

Такой тип управления характе­рен для компаний с широко дифференцированным ассортиментом продукции. Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один - два вида про­дукции. Такая структура позволяет компании быстро реагировать на изме­нение конъюнктуры рынка.

Рис. 9. Структура управления зарубежными филиалами