Стратегические альтернативы развития организации

На основе миссии вырабатываются цели организации. Развитие таких объектов, как организация, город, регион, страна, всегда имеет направленность, определяемую целью или системой целей. Цели определяют критерии, которые дают основание для оценки развития.

Так, значительная часть коммерческих организаций может в качестве цели развития определить прибыль. Инвестиционный фонд может определить в качестве цели развития прибыль на вложенный капитал, а торговая организация - сначала долю того или иного рынка, а затем - прибыль.

Применительно к территориальным структурам (страна, регион, город) наряду с чисто экономическими рассматривают социальные цели и соответствующие параметры развития. Социальные характеристики давно уже стали полноправными показателями степени развития любой страны, любого региона, города или района. В качестве цели развития страны может рассматриваться уровень благосостояния людей. В связи с этим такие показатели, как ВВП на душу населения, уровень образования, продолжительность жизни, могут быть показателями, с помощью которых получает количественную определенность цель и соответствующий критерий социально-экономического развития.

Направленность развития имеет свою определенность только в той или иной системе координат, т.е. по отношению к тому или иному критерию. Если эта направленность положительная, то говорят о прогрессе, а если отрицательная- то о регрессе или о деградации. В частности, по динамике продолжительности жизни в стране, регионе и городе можно определить направленность развития: если динамика положительная, то имеет место прогресс. Если продолжительность жизни падает, то можно констатировать регресс в развитии данного сообщества людей. Любое развитие может быть положительным (прогрессивным) относительно одних целей и критериев и отрицательным (регрессивным) относительно других целей и критериев. Ярким примером такой относительности развития может служить экономическое развитие, связанное с расширением металлургического комбината в том или ином городе. С точки зрения экономических параметров происходит экономическое развитие, в частности увеличивается валовой внутренний региональный продукт. В то же время с точки зрения экологии может наблюдаться регресс, поскольку при увеличении объема производства увеличивается количество вредных выбросов.

Прогрессивное изменение в экономической сфере может быть количественным, тогда говорят об экономическом росте. Оно может быть либо качественным, и тогда говорят либо о структурных изменениях, либо об изменении содержания развития, либо о приобретении объектом управления новых характеристик.

Цели должны обладать рядом характеристик:

1) приемлемостью для участников процесса их достижения;

2) измеримостью: любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;

3) определенностью во времени, сроках достижения: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;

4) достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели не достижимы, то страдает мотивация сотрудников;

5) взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятельности. Различают стратегические и тактические цели.

Тактические цели - это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Они должны быть установлены и адекватны для всех уровней организации. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета, производства, информационных систем и организационных структур. Набор ежегодных тактических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени социальной ответственности данной организации. Если это региональная или городская администрация, то цели ее работы в основном определяются целями развития региона или города и состоят из подцелей, характеризующих уровень жизни населения региона.

Анализ деловой среды организации в стратегическом планировании

Среда управления как его объемлющая система- это важнейший объект внимания стратегического управления и первый объект стратегического анализа. Ведь для осмысления и того, где находится организация, и того, куда она хочет переместиться, нужно, прежде всего, видение среды.

Внешняя среда управления - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента.

Выделяются политические, экономические, научно-технические, социальные, экологические и другие компоненты внешней среды. Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов социального плана и системного, общего, преимущественно косвенного действия, и микросреду - конкретных субъектов, чьи действия и отношения могут быть направлены на данного субъекта: потребителей, посредников, конкурентов и др. В любом случае внешняя среда может быть средой как прямого, так и косвенного воздействия. Возможности обратного воздействия субъекта менеджмента, организации на элементы макросреды опосредованы и существенно ограничены. В отношении элементов микросреды возможны определенные действия, сглаживающие негативные и усиливающие позитивные влияния или позволяющие их избежать или переменить путем соответствующего стратегического выбора; сама организация и субъект менеджмента тоже может активно воздействовать на элементы этой среды.

Внутренняя среда управления понимается как совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним могут быть отнесены: сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, ее этика и традиции, отношения руководства- подчинения, доминирующий стиль руководства и отношение неформального лидерства, социально- психологический климат в коллективе и др. В любом случае для внутренней среды характерно, что это среда прямого воздействия - совокупность элементов и факторов, оказывающих непосредственное и немедленное влияние на организацию.

В логике классификации факторов среды по макро- и микроуровням может быть выделена также мезосреда - отраслевая, региональная, имеющая соответствующие промежуточные характеристики.

Наиболее расхожие, популярные экономические факторы для анализа макросреды российского бизнеса – это разнообразные факторы глобализации и перехода на принципы рыночной экономики, мировые цены на классические компонента российского экспорта (нефть, газ, металлы и другое сырье), курсы доллара и рубля и др.

Среди правовых факторов – распределение властных полномочий, обеспечение выполнения законов и др. В числе ведущих демографических факторов – снижение общей численности населения, его строение, дисбаланс полов, снижение брачности, ухудшения здоровья, изменение этнической структуры, масштабная миграция населения.

Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. К ним относятся методы STEP-(или PEST) и SWOT-(реже- SNW) анализа. С их помощью исследователи ищут ответу на стратегические вопросы:

1) каково нынешнее положение организации?

2) в каком положении организация могла бы оказаться в будущем?

3) какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям?

4) какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть этих целей?

5) как управлять реализацией стратегии?

По результатам STEP- и SWOT- анализа формируются варианты стратегического развития управляемой систем фирмы, организации, социума.

STEP - (или PEST) анализ. Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации- STEP- factors analyzing (СТЕП- анализ), или PEST- анализ.

Это разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделяются на команды по числу основных подсистем организации. Они определяют состав основных значимых факторов макросреды и ранжируют их по значимости, отдельно для каждой группы факторов. Результаты работы подводятся в два этапа: сначала выявляются индивидуальные мнения всех участников, а затем – мнение команд. В дальнейшем определяются статистические характеристики результатов ранжирования. Кроме количественных характеристик предпочтения, целесообразно бывает также попросить экспертов дать качественные характеристики факторов макросреды, описывающие ее состояние в перспективе (прогнозы на 5 и 10 лет).

Преимущества, которые дает анализ СТЭП – факторов:

1) Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками работают со СТЭП – факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

2) У людей появляется «видение» внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.

3) Люди свободно передвигаетесь от фактора к фактору, и у них выстраивается целостная картина внешнего окружения.

4) Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5) Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT – анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Аббревиатура SWOT представляет собой акроним следующих слов:

Strengths – сильные стороны (фирмы);

Weaknesses – слабые стороны (фирмы);

Opportunities – возможности (внешней среды);

Threats – угрозы (внешней среды).

SWOT-анализ может проводиться:

1) по фирме в целом,

2) по отдельным бизнес - направлениям (СХП),

3) по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует,

4) по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

Также перед проведением SWOT-анализа необходимо определить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться

взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

1) текущий период - исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация,

2) краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет, вообще же определяется степенью турбулентности среды),

3) среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),

4) долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет).

При изучении будущего рассматриваются:

1. Существующие силы и слабости фирмы, создающие соответствующий потенциал и определяющие возможности и трудности

будущего развития.

2. Прогнозируемые силы и слабости (развитие существующих способностей, будущие проблемы или, напротив, избавление от них).

3. Прогнозируемая рыночная ситуация (в рамках заданного периода).

В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT-анализ может носить характер ситуационного (текущее время и / или краткосрочный прогноз) или стратегического (среднесрочный и / или долгосрочный прогноз).

Особенности текущего планирования в стратегическом менеджменте

Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и опера­тивными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются дей­ствия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица.

Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увя­зывающих основные направления деятельности организации и ее подразделений и служащих инструментом управления материальными и финансовыми по­токами.

Главный (сводный) годовой бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Он разраба­тывается на основе прогноза сбыта (с учетом поступивших заказов), сведений о ве­личине продаж за истекший период, результатов исследований конъюнктуры рын­ка, цен, конкуренции и проч.

Главный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. По характеру он
может быть наступательным и оборонительным.

Разработка операционного бюджета начинается с составления плана (бюджета) продаж, от которых зависят все остальные показатели деятельности (объем произ­водства, себестоимость, прибыль и т. д.).

Бюджет продаж формируется сверху вниз на основе стратегического плана или снизу вверх на основе заказов и данных маркетинговых служб. Он определяет объ­ем производства, потребности в оборудовании, производственных мощностях, ра­бочей силе, общепроизводственных, административно-управленческих и коммер­ческих расходах. Все они отражаются в соответствующих бюджетах.

Важной составной частью главного бюджета является финансовый бюджет (план). В нем количественные оценки поступлений и расходов ресурсов, содержа­щиеся в операционном бюджете, трансформируются в денежные показатели. Финансовый бюджет определяет соответствие финансовых возможностей фир­мы ее целям, промежуточные и итоговые финансовые показатели работы. В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций (показаны источ­ники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вло­жений) и денежных средств (показан план поступления и расходования), а также прогнозный бухгалтерский баланс.

На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончатель­ная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких не­дель до года для предприятия и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей. Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, вели­чину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по квар­талам.

Иными словами, она содержит решения о том, как эксплуатировать технологи­ческую систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукцией и услугами с минимальными затратами. При наличии спроса и достаточных производственных мощностях объем произ­водства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается во­прос их расширения или оптимизации выпуска продукции.

При отклонении выпуска от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т. п.) программа может корректиро­ваться либо выполняться за счет маневра ресурсами, текущие сметы расхода которых составляются с учетом их резервов и ожидаемых поставок.

В дополнение к производственной программе, бюджетам по сбыту и финансам в годовых рамках формируются:

1) план развития предприятия (диверсификации, ликвидации, снятия с произ­водства отдельных видов продукции);

2) план по прибыли, себестоимости и рентабельности;

3) план по материально-техническому снабжению;

4) план по производственным мощностям;

5) план по труду и кадрам и проч.

Предприятие на основе годовой производственной программы (а подразделе­ния — на основе касающейся их, ее части) осуществляет процесс оперативного пла­нирования своей деятельности.

Его объектами являются материальные потоки: продуктовый (склад – заказ - производство - сбыт) и стоимостный (элементы затрат - себестоимость - выручка - прибыль). Особенностями оперативно - производственного планирования являются:

1) комбинация разных вариантов привязки планового горизонта к календарному пе­риоду:

- дискретного (плановый горизонт соответствует календарному периоду);

- скользящего (плановый горизонт больше календарного периода);

- остаточного (плановый горизонт меньше календарного периода);

- гибкого (с изменяющимся соотношением планового горизонта и календарного периода);

2) учет предшествующего результата: планирование с нуля (нет прошлых обяза­тельств); возвратное планирование (учет прошлых обязательств);

3) осуществление связи между объектами планирования «от входа к выходу» и «от выхода к входу»;

4) привязка объемов выпуска к «узкому месту» и к полученным заданиям.

Оперативное планирование имеет узкую направленность, высокую степень де­тализации. Его цель состоит в создании условий слаженной работы всех цехов, участков, служб по своевременному выпуску запланированной продукции.

Для этого осуществляются следующие действия:

1)составление месячных и внутрисменных заданий, календарных планов выпуска продукции, маршрутных карт;

2) контроль над их выполнением;

3) расчет рациональной загрузки оборудования.

Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы (размер партии изделий, периодичность ее запуска-выпуска, нормы ис­пользования производственных мощностей, нормативы материальной обеспечен­ности производства и т. д.).

Оперативные планы формируются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб. Они обеспечивают их слаженную работу и определяют:

- распределение заданий на очередной период и меры, обеспечивающие их вы­полнение;

-технико-экономические показатели, лимиты;

-необходимые ресурсы.

В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды пла­новых заданий:

1) задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, ко­торое определяет:

- ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч.

с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте;

-потребности во всех видах ресурсов;

2) календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по произ­водству конкретных изделий).

Степень детализации оперативно - календарного планирования зависит от типа производства.

В основном календарном плане предприятия производственные задания даются только в общих показателях по главным видам продукции в такой степени детали­зации, чтобы можно было определить объем необходимых ресурсов и сформиро­вать задания снабженцам. И уже на базе этого разрабатываются задания по отдель­ным видам продукции соответствующим подразделениям.

Для индивидуальных и мелкосерийных технологий календарный план составля­ется на каждую деталь, узел или изделие в форме циклового графика. Он устанавли­вает в зависимости от характера выпускаемой продукции последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, а также маршрутизацию и временной график работы оборудования (суточный, сменный, часовой);

Маршрутизация включает определение вариантов загрузки технологических линий и отдельных единиц оборудования, затрат времени по каждому из них, потребностей в сырье, материалах, инструментах, выбор оптимального и запасных вариантов. Она находит воплощение в маршрутной технологической карте. Это требует большого объема информации об оборудовании, особенностях его переналадки, необходи­мых затратах машинного времени и т. п.

3) индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего мес­та, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным ру­ководителем данного работника.

В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количе­ство выпускаемых изделий.

Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и кор­ректировки производственной деятельности.

Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектирова­нию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производ­ства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; оп­ределяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.