Новые направления в развитии концепции лидерства

Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства – руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, в соответствии с конкретной ситуацией. Современные подходы к эффективному лидерству включают: концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверх руководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход.

В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качество лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно не обходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Современные специалисты в области менеджмента считают, что лидерство – это определенное социальное отношение. В него следует включить, по крайней мере, четыре переменных:

- характеристики лидера;

- позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;

- характеристики организации (ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению);

- социальную, экономическую и политическую среду.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. Предлагается несколько идей управления и лидерства:

- поддержка только высоко прибыльных проектов – активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;

- введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов;

- управление помимо существующей иерархии;

- использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

Таблица 3. Факторы, влияющие на выбор стиля руководства

В словарях понятие «харизма» определяется как «божественный дар, исключительная одарённость, проявляющаяся во взятии на себя руководящей роли и связанной с этим иррациональной власти». Слово «харизма» произошло из греческого, где означает «притягивать к себе внимание». Оно восходит к слову «хариты», которым в древнегреческой мифологии именовались три богини красоты и изящества. Люди, обладающие харизматическими качествами, считались любимцами богов, а в христианской религии харизма определяется как божественный дар.

Макс Вебер ввёл в употребление формулировку «завоевание авторитета благодаря харизматическим качествам», имея в виду именно эту религиозную основу.

ГЛАВА 9. ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегическое планирование - важнейшая функция менеджмента. Виды планов, используемые в стратегическом менеджменте

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Планирование как функция менеджмента состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана. Кроме направленности на активное преобразование объекта управления с целью достижения, им желаемого состояния, планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей. Планирование должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.

Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Виды планов используемых в стратегическом менеджменте:

1. Перспективные планы;

2. Стратегические планы;

3. Целевые комплексные программы;

4. Бизнес-план;

5. Технико-экономические обоснования;

6. Краткосрочные планы;

7. Оперативные планы;

8. Производственные программы;

9. Календарные планы;

10. Маршрутные карты.

Перспективные и стратегические планы

Перспективные планы в организации создаются более чем на год. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет.

Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом, положения. долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, в том числе финансовых показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов. Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные, но в целом граница между ними достаточно условна.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов или совершенствование ее потенциала.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; инвестиции; материально-технического снабжения; развитие системы управления; финансовый; социального развития; план по труду и пр.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п.

Их разработка начинается с формулировки перспективных целей. Затем на основе оценки будущего и имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

В качестве предпосылок появления стратегического планирования, можно назвать:

1) стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, углубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;

2) интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;

3) принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги организации, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются ресурсы.

Стандартный стратегический план включает такие элементы как предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды, анализ сильных и слабых сторон самой фирмы, миссию и важнейшие цели организации, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры; общие ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и пр.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются, прежде всего, исходя из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их достижения должны быть крупные перемены в организации.

Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью, исходя из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, то есть противоположного традиционному планированию постулата.

Методами стратегического планирования является построение дерева целей, сценариев, разработка ситуационных моделей, экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и пр. План при этом строится от будущего к настоящему. Но, так как в момент его составления объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, варианты плана во многом идеализированы и не учитывают риск.

Тем не менее, считается, что переход к стратегическому планированию неизбежен, если организация стремится выжить в современных нестабильных условиях, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования, и чтобы организация вообще не осталась без планов.

Для осуществления основных стратегий, увязки планов различного функционального назначения, решения новых, перспективных, масштабных проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы. Они представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, подчас рискованных, централизованно обеспечиваемых ресурсами.