Стратегии специализированных (функциональных) подсистем. Финансовая стратегия.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовых стратегий предприятия и соответствующих курсов действий.

Выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, который включает анализ хозяйственной деятельности предприятия и финансовый анализ.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия.

· Структура предпринимательства

· Основные направления распределения прибыли

· Обеспечение ликвидности предприятия

· Увеличение активов предприятия.

· Структура накопления и потребления

· Стратегия задолженности. Определение элементов кредитного плана: источник, сумма, возможность возврата.

· Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ

Финансовая стратегия (название организации, период)

45. Организационный аспект стратегического менеджмента.

Завершая краткое рассмотрение общих сведений о стратегическом менеджменте, необходимо отметить, что

• любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает внешней среде созданный в организации продукт;

• соответственно, жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

получение сырья или ресурсов из внешнего окружения,

изготовление продукта,

передача продукта во внешнюю среду;

• ключевая роль в поддержании баланса между названными основополагающими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует менеджмент в организации как специфический вид управления.

Все многообразие факторов, определяющих и задающих развитие организации, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние – это те факторы развития, которые определяются внешней средой организации, а внутренние факторы обусловлены специфическими особенностями самой организации.

Стратегический аспект, в отличие от оперативных и тактических аспектов, прежде всего и в основном связан с внешними факторами развития организации, определяющими относительно долгосрочные перспективы развития организации, при этом ([1], с. 14):

• относительность означает, что стратегический период развития организации имеет существенно большую продолжительность, чем оперативно-тактический период, называемый обычно более кратко тактическим, а также то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является конкретно индивидуальным;

• суть стратегического аспекта в управлении организацией – эффективная адаптация к изменениям внешней среды.

Подводя итог всему сказанному, можно сформулировать развернутое определение.

Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует на состояние внешней среды и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Этапы реализации стратегического плана, его контроль и оценка.

Реализация стратегического плана – это комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль.

Реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, материально-техническом, информационном и кадровом

Стратегические изменения

↓

Распределение задач

↓

Управление реализацией

↓

Контроль

↓

Оценка эффективности

3.1. Стратегические изменения

Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде

Определение необходимости стратегических изменений в области структуры, организационной культуры персонала, технологии

Характеристика уровней стратегических изменений:

· коренная реорганизация - необходимость в ней возникает например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии

· радикальные изменения - эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры

· умеренные изменения - наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама

Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.

· Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях.

· Изменения в организационной культуре касаются общепринятых на данном предприятии ценностей, или «доминирующих убеждений». Определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста….

· Изменения в персонале подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников организации. Они могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации

Методами организационных изменений являются:

· давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факторов, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых нормативных актов или внутренних факторов, как-то: снижение производительности труда, возросшие затраты, большая текучесть кадров, увеличение количества жалоб работников

· посредничество и переориентация внимания. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к переориентации внимания высшего руководства на внутренние проблемы

· диагностика и осознание. Руководство собирает информацию, определяет причины возникновения проблем. Определение этих областей ведет к осознанию конкретных проблем

· нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению

· эксперимент и выявление. Обычно организация, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах, проводит испытания планируемых изменений, выявляя скрытые трудности

· подкрепление и согласие. Основываясь на положительных результатах, организация принимает новые методы. Возникает необходимость мотивировать людей, чтобы они поняли эти изменения

3.2 Распределение управленческих задач

Важным этапом реализации стратегии является распределение ключевых управленческих задач по отдельным подразделениях организации и ответственным исполнителям.

В их круг включаются задачи как стратегические, так и тактические, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждой СЕБ и согласование их со стратегическими целями всей организации. Распределение и формулировка конкретных стратегических задач требуют применения различных качественных и количественных методов анализа и обоснования решений

3.3. Управление реализацией стратегии

Главными составляющими этапауправления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

3.3.1. Планирование. Формирование системы планов, адекватной структуре организации, — важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляютсяраспределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов

3.3.2. Бюджетирование

Бюджет — это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно

Бюджеты представляют собой компонент любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать свои цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов

3.3.3. Политика

Политика - это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач (чаще название корпоративная культура).

Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации

3.4.Контроль реализации стратегического плана

Контроль - это сопоставление достигнутых результатов с запланированными. К контролю предъявляются следующие требования: своевременность, ориентированность на результат, простота, экономичность, гласность, соответствовать контроля миссии и целям.

Контроль осуществляется в определённой последовательности.