Процедуры и действия в рамках программы адаптации

Участники процедуры

• Руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока.

• Менеджер по персоналу знакомит новичка с компанией; совместно с его непосредственным начальником составляет план личностно-профессионального развития, вместе с куратором обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений. Также кадровик осуществляет психологическое сопровождение сотрудника в процессе освоения им профессиональных навыков, способствует плавному вхождению в коллектив, согласованию личностных ценностей и принципов с нормами корпоративной культуры.

• Куратор (наставник) помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

• Менеджер по обучению организует как общую систему развития для недавно работающих в компании сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого человека определяет его куратор или непосредственный руководитель).

Работа руководителя, кадрового менеджера и куратора в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем проводит:

• оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

• определение круга его задач на первые дни;

• объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;

• назначение куратора;

• разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности куратора в успешной адаптации его "подопечного".

Менеджер по персоналу сообщает новичку следующие сведения:

• о компании — история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы (миссия, стратегия, кодекс, система управления качеством);

• бизнесе — продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;

• заработной плате — нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;

• режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;

• дополнительных льготах — страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

• охране труда и технике безопасности;

• вопросах управления персоналом — условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

• правилах внутреннего распорядка;

• решении бытовых проблем;

• экономическом положении организации — прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами компании; взаимоотношения внутри отдела;

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;

3. Правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.

Начальник представляет сотрудников подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом. Куратор нового сотрудника должен ознакомить его:

• с должностными обязанностями;

• правилами компенсации возможных затрат;

• требованиями к конфиденциальности информации;

• внутренним распорядком;

• стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т.д., принятыми в компании;

• основными процедурами и политикой в отношении персонала;

• организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);

• процедурой коммуникации и связей по должности;

• информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Каждую неделю испытательного срока менеджер по персоналу проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в компании с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

• интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;

• стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

• психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в компании ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

• справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

• затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по персоналу выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, кадровый специалист совместно с непосредственным руководителем и куратором на основе их оценок составляет программу его личностно-профессионального развития.

Действия непосредственного руководителя и куратора:

• собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;

• оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);

• определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;

• составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;

• узнает у работника впечатление о компании и соответствие его ожиданиям; прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

Содержание программы адаптации

Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании, формирование позитивного образа фирмы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны использовать:

• генеральный директор;

• руководители направлений;

• начальники структурных подразделений;

• сотрудники компании, назначенные наставниками новых работников;

• специалисты отдела персонала.

Программа адаптации состоит из двух частей — общей и индивидуальной - и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая частьпредполагает формирование у нового сотрудника целостного представления о предприятии, его направлениях деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления заработной платы, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее наполненной. Она проводится в течение первой недели и состоит из четырех этапов.

1. Вводное ориентационное собеседование. Главной задачей данной процедуры является рассказ новому сотруднику о компании.

Ориентационное собеседование проводится после окончательного решения о найме специалиста и согласования даты его выхода на работу. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы. С топ-менеджером — руководитель направления, генеральный директор или учредитель.

Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании на рынке и ее внутренней структуры:

• сфера и виды деятельности организации;

• история развития;

• общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели;

• сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, круг клиентов;

• формы, методы, этапы работы;

• руководство, разграничение полномочий, порядок выработки решений;

• подразделения и содержание их задач;

• внутренние трудовые отношения.

2. Знакомство с компанией. После оформления всех необходимых документов новичку показывают основные помещения офиса, представляют персоналу.

3. Служебное место. Начальник подразделения показывает новому подчиненному рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других общих материалов.

Инструктаж по работе с техническими средствами (например, с персональным компьютером) проводит начальник отдела информационных технологий (или его заместитель). Он регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, рассказывает о ее особенностях и возможностях (дисках и хранящейся на них информации, общих директориях и т.д.), дает вводные консультации о конкретных программных продуктах, объясняет, как обращаться с внутренней АТС компании.

4. Ориентационное собеседование с непосредственным начальником. Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора направления). Глава отдела объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.

Индивидуальная частьвключает детальное ознакомление с компанией, ее деятельностью, а также с должностными обязанностями и спецификой предстоящей работы. Кроме того, на данном этапе сотрудник приобретает конкретные необходимые навыки (например, учится пользоваться определенными программными продуктами). Необходимость индивидуальной части определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала.

Задания сотрудников, планируемые результаты, оценка итогов и выводы фиксируются в "Индивидуальном плане работы на испытательный срок" (см. Приложение), который состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности.

1. План вхождения в должность. Рассчитан на один месяц работы, начиная со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Предполагает полное освоение новичком его обязанностей, хорошую ориентацию в деятельности и структуре компании. Записывается в первой части "Индивидуального плана работы на испытательный срок", где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оцениваются адаптивность и обучаемость сотрудника.

2. План работы в должности. Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Новичок составляет программу своей деятельности на каждый месяц, согласовывает ее с непосредственным руководителем и отделом персонала. Итоги выполнения фиксируются во второй части "Индивидуального плана работы на испытательный срок". В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, соблюдение дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

3. Назначение наставника. Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается куратор, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива в период прохождения им испытательного срока. "Подопечный" ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник в свою очередь докладывает о результатах руководителю.

Итоги периода адаптации

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

• отчеты нового сотрудника;

• индивидуальный план с оценкой его выполнения и с предложениями куратора и/или непосредственного начальника о дальнейшей деятельности работника (завизированный руководителем направления).

За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору.

При положительном решении вопроса работнику сообщается о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения "Бланк обратной связи по итогам прохождения испытательного срока", который является основой для улучшения организации процесса адаптации в компании.

Если в ходе испытания выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный начальник в служебной записке сообщает об этом руководителю направления. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

• работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

• он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

• поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

• рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

• у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

• он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

• удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

Современными организациями накоплен опыт групповых форм адаптации персонала, например, через проведение тренингов. Представим один из указанных опытов1.

Достижение поставленной цели обеспечивалось в организации решением следующих задач:

1. Ознакомить сотрудников с корпоративными стандартами организации.

2. Сформировать устойчивое активно-положительное отношение к корпоративным стандартам организации.

3. Сформировать персональные навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

В качестве базовых корпоративных стандартов выступали:

Ценности и философия организации (компании);

Действия и нормативы отношений, соответствующие корпоративным стандартам;

Цели и стратегия бизнеса организации /компании;

Способы поведения в рабочих и исключительных ситуациях;

Культура организации;

Деловая коммуникация.

При необходимости сжатого, но эффективного представления на тренинге большой по объему информации основной задачей является правильно построенная, структурированная подача материала.

Выделялись основные рабочие понятия тренинга: единство (командность), ответственность, инициатива, профессионализм. На данных понятиях базировались содержательная и процессуальная основы программы.

Основные разделы тренинга отражали содержание корпоративных стандартов: «бизнес», «Коммуникация», «Принципы» «Культура», «Ценности», «Отношения», «Самоидентификация», «Поведение».

Содержание тренинга составили программы: «Ценности и деловая коммуникация», «Бизнес и деловое сотрудничество», «Принципы и деловое поведение». Каждый раздел включал в себя три блока, которые характеризуются уровнем подачи и усвоения материала:

«Информация» - трансляция принятых в организации ценностей, стандартов, норм и установок;

«Отношение» - формирование положительного восприятия предложенных ценностей организации, достижение положительной психологической отдачи персонала;

«Поведение» - блок, включающий формирование и закрепление навыков при рабочем воздействии, непосредственной включенности в рабочие процессы.

В таблице 1 представлено краткое содержание модулей:

Таблица 1.

Содержание модулей программы тренинга