Размещение кабинетов

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

вопрос 32

Лидер— лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

"Руководство-это воздействие на людей, цель которого в том,чтобы они выполняли работу качественно, в соответствии со стандартом и сверх нормы. Как элемент общественного взаимодействия руководство представляет собой комплекс действий, включающий:

· Процесс воздействия

· Действующих субъектов, руководителей и их сторонников

· Диапазон возможных результатов: достижение целей наряду с соответствующими обязательствами сотрудников, усиление сплоченности группы и закрепление перемен в культуре организации

Эффективное руководство как источник конкурентного преимущества в бизнесе:

Руководство - основа для формирования из группы сотрудников команды, превращения их в силу, обеспечивающую конкурентное преимущество в бизнесе. Руководитель знает, как побудить работников сотрудничать и как их мотивировать, чтобы повысить продуктивность их работы. Руководитель знает также, как уравновесить искания отдельного члена команды со стремлением к синергии - результату, превышающему сумму индививидуальных вкладов. Руководитель требует, чтобы у сотрудников общекомандные задачи имели приоритет перед стремлением к личным достижениям

Вла́сть — возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению. Суть власти не зависит от того, на чём основана такая возможность. Власть появилась с возникновением человеческого общества и будет в той или иной форме всегда сопутствовать его развитию. Она необходима для организации общественного производства, которое требует подчинения всех участников единой воле, а также для регулирования других взаимоотношений между людьми в обществе. Специфической разновидностью является политическая власть — способность определённой социальной группы или класса осуществлять свою волю, оказывать воздействие на деятельность других социальных групп или классов. В отличие от иных видов власти (семейной, общественной и др.), политическая власть оказывает своё влияние на большие группы людей, использует в этих целях специально созданный аппарат и специфические средства. Наиболее сильным элементом политической власти является государство и система государственных органов, реализующих государственную власть.

Билет 33
Власть и влияние. Стили руководства.
Власть – возможность влияния на поведение других людей, объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым и другим вопросам.
Формы власти: власть основанная на принуждении, вознаграждении; традиционная власть (законная); экспертная власть, работник уверен, что руководитель обладает специальными знаниями, чтобы удовлетворить его потребности; эталонная – основана на харизме.
Влияние – поведение одного лица, которое вносит изменения в поведении другого (просьба, приказ. мнение).
Стили руководства:
Авторитарный стиль - состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.
Демократический - предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

вопрос 34

Авторитарный стиль – централизация власти в руках одного руководителя; ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчинёнными. Автократ единолично принимает или отменяет решения, не даёт возможности подчинённым проявить инициативу, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Новое воспринимается с осторожностью, в работе практически пользуется одними и теми же методами. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. По его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Достоинства стиля:

1. обеспечивает чёткость и оперативность управления;

2. создаёт видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

3. минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

4. не требует особых материальных затрат;

5. «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления.

Очевидные недостатки стиля.

1. подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

2. отсутствие действенных стимулов труда;

3. громоздкая система контроля;

4. в крупных фирмах – обюрокрачивание аппарата управления;

5. невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;

6. высокая зависимость группы от постоянного прессинга руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально – психологические методы управления, свойственные демократическому стилю.

вопрос 35

Демократический стиль - характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Инструкции – в форме предложений, речь не сухая – а товарищеский тон, похвала и порицание – с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых, у них развивается самостоятельность – это способствует восприятию достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве.

Демократический стиль позволяет:

1. стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

2. успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

3. эффективнее использовать материально – договорные стимулы труда;

4. включать психологические механизмы трудовой мотивации;

5. повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом;

6. создать благоприятный климат в коллективе.

Билет 36
Характеристика либерального стиля руководства
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
При либеральном стиле руководства присутствует минимальное участие в управлении, максимальная передача полномочий. Предпочтение отдается указаниям «сверху». Руководитель стремится уменьшить свою ответственность. Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других. Руководитель предостав-ляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности. Руководитель контролирует от случая к случаю. Выслушивает, но выводов не делает. Избегает всего нового. Испытывает трудности в общении. Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу.

ВОПРОС 37

Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существуют четыре основных вида конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт.Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и слуги.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Конфликт между личностью и группой.производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение.4

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идут против мнения группы.

Межгрупповой конфликт.Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, которые,объединяются в три направления:

1. Вызванные трудовым процессом.

2. Вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений.

3. Вызванные личностным своеобразием членов группы.

ВОПРОС 38

Конфли́кт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами.

Существует обыденное представление, что конфликт — это всегда негативное явление, вызывающее угрозы, враждебность, обиды, непонимание, то есть это нечто такое, чего по возможности следует избегать. Представители ранних научных школ управления тоже считали, что конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. Однако в настоящее время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях сотрудников не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Можно найти множество различных определений конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.

Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

· Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению

· Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь

· Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов

· Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

· Улучшаются отношения между людьми.

· Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Деструктивные (дисфункциональные)конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений. Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

· Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

· Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

· Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной.

· Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.

· Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

· Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

Билет 39
Причины организационных и производственных конфликтов.

Организационный конфликт – любые формы борьбы между индивидами, целью которых является достижение или сохранение материальных ресурсов, технологий и капиталов, информации или экономической позиции, власти или других ценностей, пользующихся личным или общественным признанием. Это также завоевание, нейтрализация или устранение действительного или мнимого противника. Причины организационного конфликта.1) распределение ресурсов;2) взаимозависимость задач;3) различия в целях несовпадения частных целей с общими;4) различия в представлениях и ценностях;5) различия в жизненном опыте и манере поведения;6) неудовлетворительная коммуникация в организации (слухи, сплетни, шантаж, интриги).
Причинами производственных конфликтов могут быть:•недостатки в организации труда (перевод с одного места на другое, отсутствие четко очерченных обязанностей, неритмичная поставка материалов, неудовлетворительное обеспечение инструментом, плохая организация рабочих мест — теснота, духота и др.);•заработная плата (несправедливая, слишком низкая);•несправедливая оценка и распределение премий;•отсутствие интереса руководителя к делам и проблемам подчиненных;•высокомерие, заносчивость, грубость, недоступность руководителя.

Билет 40
Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Однако причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Конфликты возникают также между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.
Выделяют 6 основных стилей поведения участников межличностного конфликта: уклонение; приспособление; противоборство; компромисс; сотрудничество; ассертивность.
Внутриличностный конфликт имеет место тогда, когда отсутствует согласие между различными психологическими факторами внутреннего мира личности: потребностями, мотивами, ценностями, чувствами и т. д. Такие конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы, однако чаще всего это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему различные требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, жены, мужа и т. д.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязывать его задерживаться на работе. Здесь причина конфликта — рассогласование личных потребностей и требований производства.

6 основных видов внутриличностного конфликта: нравственный конфликт (конфликт между «хочу» и «надо»);
мотивационный конфликт (между «хочу» и «хочу»);
ролевой конфликт (между «надо» и «надо»); конфликт нереализованного желания («хочу» – «могу»); адаптационный конфликт («надо» – «могу»); конфликт неадекватной самооценки (между «могу» и «могу»).
Разрешение конфликтов:
При разрешении конфликта силой не учитываются интересы другого, человек обладает властью или физическим превосходством. После такого конфликта у окружающих складывается неблагоприятное впечатление о победившей стороне, в результате проигрывают обе стороны. Разрешение конфликта через сотрудничество - стиль разрешения конфликтов, построенный на равенстве позиций, проблема решается на обоюдовыгодной основе, 90 появляются доверие и откровенность по отношению друг к другу и в результате выигрывают обе стороны.
Уход от конфликта - стиль, для которого характерно отсутствие личной настойчивости, равнодушие, при этом проблема продолжает существовать и вскоре усугубляется и разрастается, в результате чего проигрывают обе стороны. Войти в положение другого – альтруизм без учета своих интересов часто воспринимается как слабость натуры. В результате такого исхода одна сторона выигрывает, другая не выигрывает.
Компромисс – стиль разрешения конфликта, при котором обе стороны идут на взаимные уступки, но теряют часть своих интересов, нет взаимной удовлетворенности от результатов.

ВОПРОС 41

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

· внутриличностные;

· структурные;

· межличностные;

· переговоры;

· соответствующие агрессивные действия

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношение другого человека.Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методыпредусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемые решений для сторон конфликта.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.

Билет 42
Причинны и факторы стресса. Методы борьбы со стрессами.
Термин стрессор означает стимул, возникающий на работе и имеющий негативные и психические последствия у большинства людей, подвергающихся его воздействию.
К стрессорам, воздействующим на работников организации, относится множество факторов, находящихся как за пределами, так и внутри организаций, и исходящие как от самих работников, так и от нескольких групп, оказывающих негативное воздействие на окружающих.
Существует ряд причин, вызывающих стрессы личности в организациях. К ним относятся организационные, внеорганизационные и личностные факторы.
Организационный стресс (organizational stress)— психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах.
К субъективным причинам и проявлениям организационного стресса психологи относят следующие страхи у работников:
страх не справиться с работой;
страх допустить ошибку;
страх быть обойденным другими;
страх потерять работу;
страх потерять собственное «Я».

Внеорганизационные включают в себя:
Изменения в обществе, вызванные научно – техническим прогрессом, международными и внутриполитическими событиями, ситуацией и отношением в семье, экономическими, финансовыми и другими условиями жизни и т. д..
Личностные факторы формируются под воздействием состояния здоровья, семейных проблем, эмоциональной неустойчивости, заниженной или завышенной самооценки.
Методы борьбы со стрессами:
Больше улыбайтесь и смейтесь. Первое, что вы должны сделать проснувшись - это улыбнуться. Приводя в движение соответствующие мышцы лица, вы автоматически вызываете в мозге ответную положительную реакцию, и ваше настроение улучшается.
Делайте вид, что вы счастливы. Такая игра позволит вам чувствовать себя лучше.
Будьте оптимистами, как и все счастливые люди. Пессимисты, обычно, жалуются, а оптимисты направляют усилия на решение своих проблем.
Научитесь тренировать свои эмоции, благожелательно относиться к людям, гасить конфликтные ситуации. В качестве такой тренировки для начала убедите себя в течение какого - то времени (несколько часов) реагировать на любую неприятную ситуацию с улыбкой. Следуя этому стилю поведения, вы добьетесь успеха. Возможен и другой вариант. Выберите для себя в качестве идеала личность с веселым, добрым характером, и прежде чем отреагировать на какое-либо раздражение, представляйте себе, что вы - это он/она, и ведите себя соответственно.
Всегда держитесь прямо. Несчастные люди, в отличие от счастливых, обычно горбятся.
Контролируйте ваши мысли. Как только вы заметите, что вам в голову пришли негативные мысли, сразу же гоните их и начинайте думать о чем - либо позитивном.

Определите для себя и как можно чаще делайте то, что приносит вам радость.
Занимайтесь физкультурой. Физическая активность (особенно аэробные упражнения) поднимает настроение, помогает сформировать оптимистическое восприятие жизни, дает покой и радость.
Избегайте эмоциональных вампиров - людей, которые забирают счастье других. Таких людей можно разделить на две группы: те, которые ничего не делают, а только все время жалуются, и те, которые постоянно вас критикуют и не поддерживают ваши начинания и планы.
Для борьбы со стрессом используйте методы релаксации.
Поддерживайте близкие отношения с людьми, это позволит вам лучше переносить стрессы. Как показывают опросы, замужние женщины больше удовлетворены жизнью, чем незамужние или разведенные.

вопрос 45

Коммуникация – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны, и не будем думать о том, что делаем, - смысл может быть утрачен.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

· Организационные коммуникации - это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах.

· Межличностные коммуникации- их важнейшая специфическая черта - эмоциональная основа.

· Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и средой. Факторывнешней среды очень сильно влияют на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации.

· Внутренние коммуникации - это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями.

· Формальные коммуникации - это коммуникации, которые определяются организационной структу­рой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов.

· Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами".

· Вертикальные коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций.

· Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отделами организации.

Роль коммуникации в управлении организацией. Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная деятельность организацииобмен информацией включен как важнейшее звено во все основные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации. Это объясняется рядом причин:

· руководителям подразделений организации приходится тратить много времени на поиск нужной информации и ее обработку;

· происходит дублирование информации, поскольку одна и та же информация поступает в подразделения организации и к ее руководству из разных источников;

· в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток информации, тогда как в других подразделениях может произойти информационная перегрузка;

работники организации мало осведомлены о ее деятельности, планах, ориентации и положении во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т.д.

вопрос 46

Коммуникация - это процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию).

Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации. Поэтому руководители основную часть своего времени тратят на коммуникации.

Коммуникационные потребности организации зависят от:

· характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности);

· задач, решаемых организацией (например, если ставится задача выпустить качественно новый товар, захватить новые рынки сбыта, осуществить модернизацию производства, диверсификацию деятельности, то потребность в коммуникациях резко возрастает);

· основных характеристик организации - масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.

Средства коммуникации включают технические средства связи (телефон, телефакс, телекс, почту, электронную почту), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.

Классификация коммуникаций осуществляется в зависимости от:

· средств коммуникации;

· целей и задач, решаемых в процессе коммуникаций.

· субъектов коммуникации (внешних и внутренних);

Помехи в коммуникациях:

· Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела.

· Информационные перегрузки (большой объем информации, менеджер не может и не умеет отбирать нужную и важную информацию). Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

· Неудовлетворительная структура организации (усложненная и информация запутывается). Структура определена как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Неудовлетворительный кадровый состав (конфликты между группами и подразделениями). Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

ВОПРОС 48

Этика делового общения — совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения людей в процессе их производственной деятельности. Этика делового общения представляет собой частный случай этики вообще и содержит в себе ее основные характеристики.

Этика делового общения занимается выявлением норм и правил общения, принятых в тех или иных ситуациях и условиях общения, а также прогнозированием и определением линии поведения и изучением факторов, влияющих на поведение в деловой сфере.Этика делового общения достаточно тесно связана с этикой деловых отношений. Этика деловых отношений - система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в профессиональной деятельности Основной задачей этой дисциплины является не только обучение науке делового общения, но и побуждения к искусству общения путем активной познавательной деятельности, формирования соответствующей мотивации, самосовершенствования, использование различных упражнений и заданий.

Деловое общение возникает на основе и по поводу определённого вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового эффекта. При этом стороны общения выступают в формальных (официальных) статусах, которые определяют необходимые нормы и стандарты поведения людей. Отличительной чертой делового общения является то, что оно не имеет самодовлеющего значения, не является самоцелью, а служит средством для достижения каких-либо других целей. В условиях рыночных отношений — это, прежде всего, получение максимальной прибыли.

Основа современной деловой этики — социальный контракт (неформальное соглашение компании и ее внешнего окружения о единых нормах поведения) и социальная ответственность фирмы (максимальное использование ее преимуществ и сведение к минимуму недостатков, которые затрагивают как участников бизнеса, так и общество в целом)

На сегодняшний день существуют два наиболее распространённых принципа построения этической аргументации — принцип утилитаризма и принцип нравственного императива.

принцип утилитаризма. Действие считается морально оправданным, если оно приносит или имеет тенденцию принести максимальную пользу максимальному числу лиц. Суммарная польза сопоставляется с объёмом причиняемого ущерба. И если он перевешивает, решение является неэтичным. Если же все альтернативные действия причиняют ту или иную степень ущерба, то выбирается «наименьшее зло».

принцип нравственного императива. Моральные решения не должны зависеть от конкретного результата (любая взятка есть зло, обман одного клиента также аморален, как и многих).

Стресс-неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его

Билет 49
Деловой этикет — это установленный порядок поведения в сфере бизнеса и деловых контактов. Разновидность этикета светского, но основанный на воинском. Главное отличие делового этикета от светского — приоритет субординации над гендерными различиями сотрудников и их возрастом.
На работе принято приветствовать всех коллег, здороваться достаточно один раз - в начале дня. В офисе действуют те же правила хорошего тона, что и везде: во главе угла уважение к окружающим.
Вращаясь в деловых кругах, старайтесь не говорить лишнего. Ведь во всех организациях существует внутренний неписаный кодекс, который недопустимо разглашать вне своего офиса. Также правила делового этикета предписывают воздерживаться от обсуждений личной жизни сослуживцев.Знакомство в бизнес-кругах зачастую осуществляется с помощью визитных карточек. При этом, использование визиток имеет свои особенности: младший по возрасту передает свою визитку старшему, а мужчина вручает визитку первым женщине.
Деловая визитка предполагает определенный стиль оформления. Обязательно должна присутствовать следующая информация: хорошо читаемым шрифтом прописаны фамилия и имя, название компании, должность владельца визитки, его контактные данные (адрес и телефон). В нашей стране распространенным явлением стали двусторонние визитки, с дублирующим иностранным текстом на обороте. Однако, если придерживаться этикетных норм, оборотная сторона должна оставаться чистой - для записей. Поэтому стоит заказать отдельные визитки на иностранном языке.
В случае если данные карточки устарели, моветоном считается зачеркивать, стирать ластиком и записывать другие сведения. Следует заказать новые визитки.
Помимо ситуации знакомства, визитные карточки можно вложить в букеты цветов или цветочные корзины, а также приложить к поздравительным открыткам. Так же допустимо заочное знакомство. При этом карточку отправляют загнутой с левого угла. По правилам хорошего тона, новый знакомый обязан ответить тем же, отправив свою визитку.
Что касается внешнего вида, то здесь правит бал дресс-код. Самая распространенная одежда для деловых людей - костюм. Серый, синий или коричневый для мужчины и более демократичных, но все же строгих цветов брючный или юбочный комплект для женщин. Надев деловую одежду, нужно помнить о гармонии: не следует привносить в наряд спортивные или праздничные элементы. Для мужчин обязателен галстук, для женщин - закрытая обувь на классическом каблуке и чулки даже в жару. Совершенно недопустимы в офисе сандалии, футболки, джинсы. Не принято надевать на работу дорогие украшения. Допустимы обручальные кольца, скромные серьги или цепочка, качественная бижутерия. Но украшений не должно быть очень много.
Мужчины следует быть выбритыми и аккуратно подстриженными. Офисным дамам деловой этикет предписывает строгую прическу, носить волосы распущенными - дурной тон.
Как и обувь, сумки, портфели и папки не должны выбиваться из общего делового стиля.

вопрос 46

Коммуникация — процесс и результат обмена информацией.

Эффективные коммуникации — обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений и доводит до сотрудников принятые решения.

Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации. Выделяют восемь основных категорий коммуникационного процесса:

· отправитель — человек (или группа), желающий сообщить информацию;

· сообщение — информация, смысл и идея, которые хочет передать отправитель;

· канал — способ, которым передается информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.;

· код — система знаков и символов, посредством которой передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать слова, произнесенные вслух, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.;

· контекст — внешняя среда, обстановка, ситуация, наполненные индивидуально различимыми смыслами и ассоциациями;

· получатель — человек (или группа), до которого отправитель хочет донести свое сообщение;

· шумы (помехи) — все, что искажает смысл сообщения;

· обратная связь — реакция (отклик) получателя на воспринятое им послание.

Таким образом, процесс коммуникации включает в себя несколько этапов:

· формирование сообщения отправителем — формулирование идеи, осознание необходимости передать сообщение;

· выбор канала связи и отображение сообщения с помощью системы кодов;

· передача закодированного сообщения отправителем;

· восприятие закодированного сообщения получателем;

· расшифровка кода и формулирование идеи сообщения;

· реакция на воспринятое сообщение.

Пути повышения эффективности организационных коммуникаций:

· создавайте системы обратной связи;

· регулируйте информационные потоки;

· предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.

· развертывайте системы сбора предложений;

· используйте внутриорганизационные информационные системы: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды, Интранет и т. п.;

· применяйте достижения современных информационных технологий.

Помехи на пути организационных коммуникаций:

· искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;

· информационные перегрузки — превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;

· неэффективная структура организации — чем выше в организации вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации;

· некомпетентность персонала — коммуникативная, профессиональная и методологическая;

· неэффективный способ организации работ и распределения задач;

· конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

Стресс-неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его состояния, а также соответствующее состояние нервной системы организма