Основные отличия традиционного подхода к управлению качеством от подхода в рамках TQM

Методология «Шесть сигм»

Метод разработан в корпорации Motorola в 1980-е годы. Получил широкую популярность в середине 1990-х после внедрения его как ключевой стратегии Джеком Уэлчем в корпорации General Electric.

Шесть сигм (англ. Six sigma) — это один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов, данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода годной продукции, их последовательному внедрению и последующему анализу безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов.

Название происходит от греческой буквы сигма σ, которая обозначает в статистическом анализе понятие среднеквадратического отклонения. Уровень безошибочности производственного процесса в этом методе определяется по числу σ, которое представляет собой удельный вес бездефектной продукции в процентах на выходе процесса. Метод шесть сигм предоставляет возможность это наряду с повышением продуктивности также увеличивать удовлетворение клиента.

Six Sigma является последовательным, выверенным на потребности клиента и базирующимся на фактах методом улучшения процессов. Принципиальная схема работы метода представлена на схеме 1.

Схема 1. Отражение принципа действия шесть сигм в улучшении процессов.

Если доля дефектных продуктов, поставляемых в автомобильную промышленность высока, то с точки зрения системных поставщиков для автоиндустрии или производителей оборудования, существенны две вещи:

· "проскальзывание" при контроле ведет к последующему применению дефектных продуктов и может подрывать тем самым надежность производственной системы или оборудования;

· соблюдение сроков поставок может находиться под угрозой срыва из-за дополнительной обработки и дополнительного контроля.

С точки зрения производителя это дополнительные затраты на брак и сокращение возможностей в увеличении производственных мощностей. Кроме того много предприятий идут на то, чтобы требовать от поставщиков возвращения вызванных у них дополнительных затрат и/или устанавливать для этих поставщиков запрет на поставки.

· Основная идея управления на основе шести сигм заключается в том, что если возможно измерить число дефектов процесса, то можно и определить способы, позволяющие устранить дефекты, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком.

· При применении на практике производственных компаний метод «шести сигм» предполагает использование важнейших принципов:

· стремление к формированию стабильного и предсказуемого прохождения процессов для повышения результативности бизнеса;

· данные и показатели, характеризующие прохождение производственных процессов и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, управляемыми и улучшаемыми, а также отражать оперативные изменения ;

· необходимо активное вовлечение сотрудников компании на всех уровнях, включая высший и средний менеджмент, для обеспечения непрерывного улучшения качества.

· ориентация на процессы вместо функциональной ориентации, процессное управление и постоянное совершенствование процесса;

· управление, основанное на договоренностях о целях;

· прозрачность внутрикорпоративных барьеров, управление без барьеров.

Корпорацией Motorola предложен систематический образ действий при реализации метода шесть сигм, который состоит из пяти шагов и называется DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

· определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

· измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;

· анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;

· улучшение процесса через сокращение дефектов;

· контроль дальнейшего протекания процесса.

Содержание процесса внедрения метода шесть сигм.

Система «Ноль дефектов»

Система «Ноль дефектов» представляет собой одну из целевых установок концепции всеобщего управления качеством, направленной на стремление к полному отсутствию дефектов.

Программа «Ноль дефектов» базируется на следующих концептуальных положениях:

1) упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;

2) направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

3) осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию поставлять своим потребителям;

4) необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период;

5) понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как оказание услуг);

6) признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения и улучшения качества.

Основой успеха системы «Ноль дефектов» стал принцип недопустимости изначального установления какого-либо приемлемого уровня дефектности, кроме нулевого.

Различие систем бездефектного изготовления продукции в нашей стране и зарубежом заключается главным образом в идеологическом подходе: у нас допускается право исполнителя на ошибку, зарубежом такое право не признается.

Типовые принципы системы «Ноль дефектов» служат на сегодняшний день основой организации систем технического контроля на абсолютном большинстве предприятий и входят, как уже отмечалось, в состав системы менеджмента качества, в которой сама система «Ноль дефектов» является подсистемой.

Система «Ноль дефектов» позволила впервые ввести количественный критерий оценки качества труда исполнителей и подразделений, выраженный процентом сдачи продукции в отдел технического контроля с первого предъявления и регулирующий уровень стимулирования исполнителей.

В процессе использования системы «Ноль дефектов» на ряде предприятий ее принципы распространились с этапа производства на этапы конструкторской и технологической подготовки производства. Качество технической документации с оценкой по сдаче ее проверяющему с первого предъявления стало критерием оценки качества труда конструкторов и технологов.

Важным организующим принципом системы стало обязательное проведение периодических совещаний по качеству в подразделениях и в целом по предприятию, на которых подводились итоги работы по качеству продукции, принимались решения по проблемным вопросам обеспечения качества, заслушивались рабочие и специалисты, допустившие брак и т.д.

Внедрение системы «Ноль дефектов» вывело организацию контроля на более высокий уровень, при котором основная часть ответственности за качество стала возлагаться на непосредственных изготовителей продукции.

Система «Ноль дефектов» исходит из неразрывности понятия количества и качества продукции, из того, что улучшение качества продукции является одним из основных средств повышения производительности труда.

Внедрение системы «Ноль дефектов» было предопределено необходимостью реализации ее в качестве ближайшей цели – обеспечения изготовления продукции всеми исполнителями в строгом соответствии с действующей технической документацией, а также в качестве конечной цели – достижения выпуска продукции высокого качества без дефектов, полностью соответствующей современному уровню технологии, организации производства и требованиям надежности.

Система Точно в срок» (Just-in-Time, JIT)

Точно-в-срок (анг. Just-in-Тime, JIT, точно вовремя) —один из базовых столпов Производственной Системы Toyota, метод организации производства. Заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, устраняет простои, минимизирует складские запасы, или может добиться сведения их к нулю. Основные характеристики – иметь только необходимые запасы, когда это необходимо; улучшать качество до состояния «ноль дефектов»; уменьшать длительность цикла путем снижения времени оснащения, размер очереди и величину производственной партии; постепенно модифицировать сами операции; и выполнять эти виды деятельности с минимальными издержками.

Метод «точно-в-срок» изобретен в 1954г. в корпорации Тойота. Он возник на основе экономических ограничений, которые господствовали тогда в Японии. Так как у Японии было немного естественных ресурсов и очень высокие цены на недвижимость, нужно было японским фирмамнельзя былодопускать расточительство, к примеру, склады для больших запасов возможно излишних товаров. Эффективность метода была подтверждена в 1973 году посредством продолжительного успеха корпорации Тойота(время нефтяного кризиса в Японии).