ШКОЛА СИНЯКОВ

Моя телефонная компания «Альтернатив коммьюникейшнл Инк.» (торговая марка «Олл-Тел») стала первым конкурентом «Белл Канада», и я провел в телефонном бизнесе еще несколько лет — пока не ощутил вкус успеха.

Не могу сказать, что успех пришел легко: все-таки мы конкурировали с крупнейшей телефонной компанией мира, а также с телекоммуникационными гигантами США, Европы и Азии, вступившими в схватку за новый рынок Моя компания была не столько готова к конкуренции, сколько решительно настроена. Мы получили немало синяков и шишек. Несколько лет спустя мои брак распался, зато я кое-чему научился в бизнесе. Одинокий отец с полуторагодовалой дочерью на руках, я отошел от дел и следующие несколько лет провел в к качестве наемного работника.

Я устроился в компанию «Телекоммьюникейшнз терминал системс» (ТТС), которая рассчитывала создать первый канадский телекоммуникационный холдинг с охватом всех провинций (до той поры в каждой провинции действовали свои законы и правила). Я помог компании добиться ее цели, создав торговый отдел и доведя его оборот до 60 миллионов долларов. Затем я взял паузу и постарался взглянуть на свою жизнь со стороны. Итак, вот он я, опять помогаю заработать деньги кому-то другому. Я понял, что настала пора возвращаться в бизнес.

Я основал инновационную компанию «New opportunities corporation» («New Co»), которая ориентировалась на поиск новых технологий. Одной из первых фирм, с которой мы заключили договор о сотрудничестве, была компания, предложившая революционный способ оцифровки аудиоинформации. Вы видели когда-нибудь выставленный на продажу дом с табличкой «Продается» и указанием, что дополнительную информацию можно получить из передач местной FM-радиостанции? Если да, вы видели одну из наших технологий в действии. Постепенно мы стали владельцами двух лицензии на FM-вещание в Канаде и США и стали сотрудничать с агентствами по недвижимости, аэропортами и сетью «Макдоналдс».

«New Co» со временем превратилась в компанию-«инкубатор», которая помогала новым проектам в сферах масс-медиа, машиностроения, импорта, производства и распределения энергии и некоторых других. Мы выступали как инвестиционная компания, но не просто финансировали новые начинания, а активно участвовали в реализации проектов, в том числе в управлении и маркетинге.

После пяти лет работы в «New Co» я согласился на должность одного из директоров медиа-компании с оборотом 350 миллионов долларов в год, владевшей двадцатью шестью радиостанциями, тридцатью или более журналами и пятьюдесятью пятью газетами. Я проработал у них два года, создал региональное представительство и затем двинулся дальше и стал партнером группы, владевшей частной телесетью. Возможно, вам приходилось в ожидании посадки на рейс коротать время за просмотром передач на мониторах в аэропорту; мы первыми в Америке стали предлагать аэропортам эту услугу.

К тому времени я сформулировал для себя правило: не задерживаться на одном месте работы более трех-четырех лет. Мне не была интересна (и не интересна сейчас) карьера в конкретной сфере бизнеса, и также меня не интересовало продолжительное руководство какой-либо компанией Мне любопытно основывать компании либо развивать уже существующие, открывать им дорогу к успеху, а потом двигаться дальше.

Познав изнутри многие отрасли, от телекоммуникаций до сетевого маркетинга и индустрии развития личности, я «отточил» свой прагматический подход и решил, что пора опробовать его в серьезном деле — построить что-нибудь по-настоящему большое, что называется, с нуля.

«INDIAN MOTORCYCLES»

Я всегда был фанатом мотоциклов. В 1994 году я купил себе футболку с изображением мотоцикла «Индиан» и подумал: «Эх, а ведь когда-то это была вещь!» В свое время «Индиан» превосходил популярностью «Harley Davidson», но компания закрылась в 1953 году. Тем не менее бренд оставил такой след в истории, что, хотя с банкротства компании минуло более полувека, он по-прежнему символизирует качество, надежность и стиль жизни.

Эти мысли пребывали в моем бессознательном, когда я покупал футболку с изображением «Индиан», и, когда я оказался готов к этому, закон притяжения переместил их в мое сознание. В 1997 году, через три года после покупки футболки, мне позвонил приятель. Рик Дженовезе, и сообщил, что хочет купить долю в компании, владеющей правами на изготовление одежды с лейблом «Индиан». Я изложил Рику стратегию, которая, по моему мнению, могла привести предприятие к успеху; он выслушал меня, обдумал мои слова и решил, что сам не хочет этим заниматься. Но я чувствовал, что это проект, за который стоит взяться, и в итоге собрал группу инвесторов и сделал предложение о покупке названия «INDIAN MOTORCYCLES».

За это название боролись около дюжины конкурентов, включая тех, что имели куда больше опыта и средств, нежели мы. Никто не верил, что группа из Канады может на что-либо претендовать, но мы полагали иначе — и наша вера помогла одержать победу. Наше предложение в 23 миллиона долларов — только за имя — приняли, и мы стали владельцами «INDIAN MOTORCYCLES».

Прежде чем приступить к производству, мы добрых полгода планировали и анализировали, то есть выполняли действия, о которых подробно рассказывается на страницах этой книги. Мы постирались в точности определить, каков наш идеальный клиент, какая бизнес-модель оптимальна для нас, а также какие стратегии и какая тактика наилучшим образом соответствуют этой бизнес-модели. Передо мной отчитывались пять президентов, и мы сделали все, чтобы деятельность компании отвечала нашим целям и видению, как общим, так и личным.

Прежде всего мы убедились, что выявили ключевые элементы бизнеса и обеспечили их успешное взаимодействие. Приходилось следить за тем. чтобы не погрязнуть в деталях, и всегда представлять себе общую картину, не терять четкости видения и фокуса и преобразовывать фокус в действия, способные вознести «INDIAN MOTORCYCLES» на вершину.

Когда наконец началось производство, мы постарались извлечь из бренда все возможное. Мы открыли развлекательный центр «INDIAN MOTORCYCLES», комплекс площадью 30 000 квадратных футов, включавший в себя пятизвездный ресторан и магазин одежды. Потом мы открыли еще два комплекса, расширили сеть до 800 магазинов и стали выпускать в совокупности 450 товаров с лейблом «Индиан».

Также мы, конечно, выпусками мотоциклы. На самом деле! Наш деловой партнер Рэй Сотело владел компанией «California MOTORCYCLES», и вместо того чтобы организовывать собственное предприятие, мы заплатили Рэю 20 миллионов долларов, приобрели у него завод и сменили название. В Гилрое, штат Калифорния (это чесночная столица мира), после реконструкции появился полностью автоматизированный завод по производству мотоциклов. Мы заключили контракты с 250 торговыми салонами и открыли сервис-центр. Помимо выпуска типовой модели «Индиан» мы также изготовили несколько тысяч мотоциклов по спецзаказам и организовали отдел частных заявок, привлекший около тысячи клиентов.

Только за первый год мы получили доход 75 миллионов долларов, а стоимость компании возросла до 300 миллионов долларов; мы стали крупнейшим работодателем Гилроя и второй в мире компанией по производству мотоциклов из тех, чьи штаб-квартиры находятся в США. История успеха «INDIAN MOTORCYCLES» привлекла внимание средств массовой информации, о нас рассказывали CNN, ABS, NBC, журнал «Forbs», сотни газет, радиостанций и журналов по всему свету, а также две тысячи веб-сайтов в семи странах. ¹