Деятельности. Научно-исследовательская работа является непременным атрибутом деятельности любой организации

Научно-исследовательская работа является непременным атрибутом деятельности любой организации. Во многих частных компаниях доля расходов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) достигает 70—80 %. За счет эффективной инновационной политики, составной частью которой являются научно-исследовательские проекты, предприятия поддерживают собственные производственные циклы, распределяя средства соразмерно выработанным приоритетам и специфике имеющихся хозяйственных подразделений. В бюджетных организациях и учреждениях научно-исследовательские проекты призваны обеспечить оптимальное распределение средств между бюджетополучателями, выработать пер­спективные направления деятельности, сформировать социально приемлемый и экономически эффективный бюджет. В целом структуру организации проектной деятельности можно отобразить следующим образом (рис. 6).

Рис. 6. Структура организации научно-исследовательского проекта

В процессе организации научно-исследовательской деятельности реализуются как функции, так и институциональные предпосылки, способствующие скоординированному взаимодействию носителей этих целей в достижении поставленных целей. Основными функциями организации и управления являются планирование, организационное проектирование, контроль и прогнозирование. Место каждой из этих функций определенным образом локализовано благодаря сложной системе внутренних взаимосвязей.

Институциональными предпосылками процесса организации выступают исследование рынка, бюджетирование и производство. Различие между функциями и институциональными предпосылками состоит в том, что первые представляют собой характерные для процесса регулирования действия участников, тогда как вторые — необходимые для достижения целей организации средства и сопутствующие условия. Взаимодействие между функциями и институциональными предпосылками осуществляется при помощи нормативов, закрепляющих устойчивую связь между сферами ответственности специалистов рабочей группы с тем или иным участком производственного цикла. Институциональные предпосылки процесса организации структурируют систему взаимодействия функциональных носителей посредством разделения их действий на три сектора, составляющих структуру производственного цикла любого предприятия: организационного (производственного), материального (финансового) и информационного (маркетингового).

Основу организационного (производственного) сектора составляет механизм производства продукции, служащий условием самого существования предприятия, средством привлечения в него заказов и инвестиций. Для производства и реализации произведенной продукции необходимо наладить финансирование производственных операций и организацию расчетов с поставщиками и потребителями продукции. С этой целью на предприятии создается материальный (финансовый) сектор, обеспечивающий процесс производства необходимыми мате­риальными ресурсами. Чтобы продукция нашла своего потребителя, на предприятиях создается структурное подразделение, ответственное за продвижение продукции на рынки. Роль такого подразделения выполняет информационный (маркетинговый) сектор, сферу полномочий которого составляют: исследование и сегментация рынка, сбыт и продвижение продукции, рекламное и сервисное обеспечение.

В структуре организации исследовательского проекта организационный сектор представлен системой производства, предваряющей получение ожидаемого результата. Материальный сектор в этой же структуре включает в себя процедуру бюджетирования проекта, формирующую перечень нормативов, упорядочивающих процесс финансирования проектных заданий. Одним из таких заданий является исследование рынка, благодаря которому определяются степень актуализации заложенных в основу проекта целей, а также характерные группы потребителей получаемого в ходе его реализации продукта.

Функционирование каждого сектора является условием для существования организации как целостной системы, производящей продукцию, востребованную рынком. Каждый из секторов приводится в действие посредством системы взаимодействующих функций.

Организация научно-исследовательской деятельности обладает определенной спецификой, а ее результаты оказывают решающее воздействие на достижение заявленных на стадии планирования целей. Перечень основных организационных задач таков:

1. Распределение полномочий между членами рабочей группы в соответствии с программными целями.

Главной трудностью здесь является то, что научно-исследовательский процесс предполагает вовлечение в него узких и высококвалифицированных специалистов, рабочее время которых является жестко регламентированным. В этом случае особенно уместным представляется использование методики сетево­го планирования.

Сетевое планирование — это такой метод планиро­вания, при котором для получения запланированного результата в про­цессе достижения цели рассматривается максимальный (полный) по времени путь и соответствующие ему работы. Построение сетевого графика предполагает представление графической модели комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в котором опре­деляется логическая взаимосвязь и последовательность проводимых работ.

2. Формирование организационной структуры, адекватной целям научно-исследовательской программы.

Оптимальной формой организационной структуры научно-исследовательского центра является матричный способ организации, позволяющий сочетать функциональные и проектные свойства. Функциональные свойства организационной структуры обеспечивают режим управляемости хозяйственных подразделений в долгосрочном периоде, закрепляя служебные функции за всеми звеньями производственной системы, тогда как проектные свойства отображают способность штатной структуры предприятия адаптироваться к требованиям, предъявляемым к качеству теку­щих научно-исследовательских проектов и программ.

Помимо обычных функциональных подразделений, занимающихся вопросами технического развития производства, управления производства и сбыта продукции, пользования ресурсами, матричная структура предполагает образование специальных проектных групп, работники которых остаются членами своих функциональных подразделений после расформирования проектной группы.

Матричные организации создаются по мере необходимости получения качественного результата в ходе освоения значительного количества проектов в сфере высоких технологий, когда работа по их реализации представляется крайне сложной и узкоспециализированной.

3. Определение оптимального режима работы оборудования, используемого в процессе реализации целей программы.

Методологическим инструментом организации эффективной загрузки оборудования в ходе выполнения программ является построение графика Г. Ганта.

Учетно-плановый график Г. Ганта — это диаграмма, которая дает наглядное представление о трудовых функциях каждого специалиста и показы­вает перспективы календарного планирования, диспетчеризации про­изводства, разнарядки работ, контроля сроков и качества выполнения работ. График строится с учетом трех временных параметров, распределенных в соответствии с очередностью использования оборудования членами рабочей группы: плановое время на изготовление продукта, плановая остановка станка на профилактику и текущее состояние работ.

4. Налаживание эффективной системы контроля над выполнением плановых и неплановых задач.

Контроль — это деятельность по регулированию отношений в организации, ориентированная на создание благоприятных условий подготовки и реализации управленческих решений. Для проведения процедуры контроля необходимо последовательное прохождение трех этапов:

1) установка стандартов, поддающихся измерению целевых ориентиров, располагающих пространственными и временными границами;

2) определение масштаба допустимых отклонений через сравнение показателей функционирования объекта контроля с заданными стандартами и измерение (корректировка) результатов;

3) сравнение результатов с заданными стандартами, которое позволяет контролирующему лицу определить, какие действия надо предпринять для совершенствования контрольных функций.

Контроль может быть разделен на два вида согласно принципу локализации производственных операций в соответствии с их местом в технологическом процессе — входной и выходной контроль, различение которых является важным средством налаживания эффективной организации производственного процесса: Входной контроль → Производственная система → Выходной контроль → Продукция.

Входной контроль — это наблюдение и регулирование поступающих в аппарат управления информационных потоков. В содержание этих потоков должны быть включены сведения о материальных, финансовых и энергетических источниках деятельности организаций, об их кадровом обеспечении. Объектом входного контроля являются поступающие в производственную систему предприятия потоки, служащие исходным условием деятельности этого предприятия: материальные (оборудование, сырье, ресурсы), технологические (ноу-хау, патенты), кадровые, информационные и финансовые (платежные документы и прочее).

Среди наиболее простых и эффективных способов организации входного контроля можно выделить матричный метод организации входного контроля. Он позволяет соотнести два уровня информации, что дает возможность сравнить различные параметры деятельности с позиции запланированного результата. Возможным вариантом использования матричного метода является способ определения степени ответственности должностных лиц за исполнение плановых заданий (табл. 6).

Таблица 6