Бригадная

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Данная структура представляет собой формирование небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

1) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

2) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем;

3) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Преимущества данного вида ОСУ:

· ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий;

· ориентация на относительно малоемкие рынки;

· повышение требований к качеству обслуживания потребителей.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

17. Бюрократические структуры управления: виды и их характеристика.

18. Организационные структуры предприятий будущего: виртуальные корпорации, многомерные организации.

Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.

Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными они становятся не только из-за того, что отдельные участники этой группы работают в удаленном режиме через некоторое неосязаемое электронное пространство. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность.

Понятие "виртуальный" заимствовано из английского языка (virtual) и означает "воспринимаемый иначе, чем реализуем, или не имеющий физического воплощения". Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.

При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т.е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления.

Операцию формирования виртуальной структуры, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это непрерывный и очень длительный во времени процесс.

Можно выделить следующие отличительные черты виртуальной корпорации:

· непостоянный характер функционирования;

· осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

· взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

· образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

· частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

· договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Если при использовании матричных структур управления, компанию можно представить как двухмерную модель, то при добавлении к этим двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) еще дополнительных переменных, таких как территория, рынок и потребитель, компанию можно охарактеризовать как многомерную. Зачастую такие компании называются как "предприятие в предприятии", "фабрика в фабрике" и т.п.

Основой многомерной компании являются автономные рабочие группы, получающие в большинстве случаев статус центра прибыли, а в отдельных случаях являющиеся самостоятельными компаниями. Они самостоятельно и одновременно выполняют специализированные функции в нескольких взаимосвязанных направлениях:

· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

· производство продукта (услуги) для конкретного потребительского сегмента или регионального рынка;

· сбыт (распределение) произведённой продукции.

Взаимодействие этих функциональных областей определяет трехмерное измерение организационной структуры (куб: снабжение, производство, сбыт). Основной показатель эффективности работы специализированных подразделений – получаемая прибыль.

Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы.

Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому (вплоть до мельчайшего) подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя.

В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

В качестве примера многомерной компании обычно приводят компанию Volvo, где экспериментальные бригады "тележечной" сборки представляют собой "предприятие в предприятии". Эти группы из высококвалифицированных и многопрофильных работников полностью обеспечивают свою деятельность: от получения индивидуального заказа от конкретного клиента на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурсами до продажи автомобиля. Группа (бригада) сама рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма может быть реинвестирована.

19. Проектирование структур управления: основные этапы и методы проектирования.

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным этапам:

1.Предпроектный (или анамнестический) этап – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:

· Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;

· Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;

· Анализ информационных элементов;

· Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда;

· Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.

2.Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:

· Проект организационной структуры управления;

· Требования к организационной системе;

· Требования к персоналу;

· Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано.

3.Этап реализации:

· Согласование или утверждение проекта;

· Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;

· Внедрение, мониторинг, коррекция.

Методы проектирования ОСУ:

· Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

· Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов. Также привлекаются её руководители и другие работники для того, чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке. Эти рекомендации исходят из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

· Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) Разработка дерева целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов.

2) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.

3) Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

· Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

1) Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

2) Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.

3) Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

4) Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.