Роль психологического климата и стиля руководства в эффективности профессиональной деятельности личного состава ГПС

Социально-психологический климат (СПК) формируется под влиянием многих факторов. В их число входят материальные, организационные и социально-бытовые условия труда, стиль и методы руководства коллективом, удовлетворенность профессией в целом и сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, их индивидуально-психологические особенности и т. п.

СПК проявляется в особенностях настроений членов коллектива, в индивидуальном самочувствии каждого из них и в их удовлетворенности профессией. Взаимоотношения, установившиеся в коллективе, могут характеризоваться следующими признаками: симпатией-антипатией, сотрудничеством-соперничеством, совместимостью-несовместимостью, пониманием-непониманием, приязнью-неприязнью и т. д. В конечном итоге СПК влияет на эффективность совместной работы, провоцирует конфликтные ситуации, приводит к неоправданной текучести кадров и заболеваемости.

Профилактика и устранение негативных явлений в коллективе возможны, если принимаемые решения базируются на объективном анализе конкретной ситуации. Однако непременным условием эффективного руководства является личный пример руководителя во взаимоотношениях с подчиненными.

В решении задач по формированию благоприятного СПК руководитель должен, прежде всего, ориентироваться на критерии эталонного коллектива, который характеризуется следующими признаками:

q наличием в коллективе ясно выраженной цели, пониманием всеми ее важности и деловым настроем сотрудников;

q члены «коллектива оптимально подобраны, связывают свои интересы с профессией и выполняемой работой, обладают всеми необходимыми профессионально важными качествами, имеют активную мотивацию на достижение успеха в службе, удовлетворены своей профессией и ее социальной защищенностью;

q в коллективе доминирует деловое опосредование межличностных отношений, сложились доверие и взаимовыручка;

q формальные и неформальные лидеры, как правило, совпадают или находятся в паритетных взаимоотношениях так же, как и примыкающие к ним группы;

q взаимоотношения с вышестоящим руководством положительны, применяются объективные нормированные показатели оценки и стимулирования оперативно-служебной деятельности;

q уровни образования и потребностей сотрудников соответствуют возможностям их дальнейшего служебного роста;

q выявлены и контролируются причины текучести кадров, имеет место ценностно-ориентационное единство мнений членов коллектива по поводу основных служебных вопросов и распределения ролей в формальных и неформальных структурах;

q сформированные коллективное мнение и актив коллектива являются надежной опорой при выработке руководящих решений как внутри коллектива, так и в сфере его внешних контактов.

Стиль руководства каждого начальника складывается под влиянием его профессиональной подготовленности, особенностей характера, коммуникативной компетентности, темперамента, уровня развития коллектива, сложившихся традиций и ведомственных норм. Лица с завышенной самооценкой, с недостаточной внутренней культурой, самолюбивые, неуравновешенные и агрессивные часто склонны к авторитарному стилю руководства. К нему же располагают излишний догматизм и негибкость мышления.

Стиль руководства –это совокупность своеобразных приемов управления, манера повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Стили руководства.

1. Авторитарный (директивный, волевой) характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью только к единоначалию. Принятие решения руководителем происходит без участия подчиненных, подчиненные получают отдельные задания без связи с проблемой в целом.

2. Демократический (коллективистский, партнерский) отличает уважение к подчиненным. Подчиненные участвуют в принятии решения, готовят его варианты.

К демократическому стилю склонны лица с такими позитивными чертами, как объективность в оценке своих возможностей, уравновешенность, подвижность и гибкость ума, доброжелательность и чуткость к людям.

3. Свободный стиль подразумевает отсутствие целенаправленного управления , руководитель только представительствует.

Достоинство авторитарного стиля – быстрое принятие решения и его немедленная реализация. Достоинство демократического – использование творческого потенциала сотрудников. Недостаток авторитарного: противопоставление руководителей и исполнителей, внутреннее сопротивление подчиненных решениям, спускаемых сверху. Недостатками демократического стиля являются: распыление ответственности; неявность решений и исполнителей, взятых на контроль; уход от необходимых, но непопулярных решений. Свободный стиль может существовать в небольших по численности структурах с работниками с высокой степенью самоорганизации и ответственности.

Однако стиль руководства определяется не только индивидуально-психологическими различиями руководителя, но и требованиями ситуации: особенностями решаемой коллективом задачи, общими требованиями, предъявляемыми к любому руководителю его подчиненными. Необходимо отметить, что ни один из стилей руководства в отрыве от конкретной ситуации не является оптимальным. Опытный руководитель использует элементы тех стилей, необходимость которых диктуется объективными законами развития коллективов и спецификой решаемых задач, в особенности боевых. Но оптимальный стиль всегда предполагает наличие у руководителя необходимой чувствительности к ситуации, психологической проницательности и внимательности к людям, гибкости мышления.

Стильруководства означает способ осуществления чего-либо отличающегося совокупностью своеобразных приемов.

СТИЛЬ: "ГИБКИЙ" Оптимальный стиль руководства, поскольку он учитывает как уровень развития коллектива, так и особенности задач деятельности. Характеризуется гармоничным сочетанием ориентацией на дело, межличностные контакты, официальную субординацию и на самого себя, что позволяет руководителю легко приспосабливаться к требованиям ситуации, сохраняя за собой право решающего голоса при коллегиальном принятии решений. В военизированных организациях необходимость такого стиля оправдана в коллективах с высоким уровнем развития (при подлинной сплоченности и сознательной дисциплине), но ограничивается прежде всего спецификой службы. Руководитель вдумчиво относится к производственным и социальным вопросам; отстаивает интересы дела и коллектива, учитывая индивидуальные особенности подчиненных, формальное и неформальное лидерство. Умело использует методы объективной оценки и стимулирования труда, опирается только на действительный авторитет, заботясь о его сохранении. Внимательно относится к людям, формирует актив и резерв коллектива, сознательно делегирует часть своих полномочий заместителям, концентрируясь на основных функциях руководства. Вовремя предупреждает и разрешает конфликты; не противится нововведениям, проявляет инициативу, пользуется реальным авторитетом.

СТИЛЬ: "НЕВМЕШИВАЮЩИЙСЯ" Негативный стиль, т.к. он оправдан в редких случаях: только в результате перехода коллектива к высшей стадии развития, т.е при подлинной сплоченности, сформированности общего мнения, сотрудничества и взаимопомощи, сознательной дисциплины, коллегиальности принятия группового решения и обязательности его выполнения каждым сотрудником. В остальных же случаях невмешательство руководителя неоправданно и приводит ко многим негативным явлениям из-за слабой его ориентации на дело, которая может подменяться ориентацией на субординацию или на межличностные контакты (которые в свою очередь не всегда адекватны, т.к. не имеют делового опосредования). Авторитет его низок, как и трудовые показатели. В коллективе нередка анархия, явная или скрытая конфронтация отдельных группировок в отношениях руководства-подчинения, самочувствие личности в группе зависит не от деловых ее качеств, цель деятельности не принята членами коллектива и не выполняет свою мобилизующую роль. Возможны регулярные конфликтные ситуации в наиболее тяжелой и неуправляемой форме. Опасные и напряженные условия труда создают высокую вероятность срывов в деятельности, текучести кадров их неудовлетворенности условиями труда и профессией.

СТИЛЬ: «ОДНОСТОРОННИЙ» Негативный стиль, характеризующийся нежелательным преобладанием только одной ориентации руководителя, что всегда сопряжено с ущербом отвергаемой стороны его работы: доминирование ориентации на дело, как правило, приводит к трудностям в социально-психологической области руководства, поскольку её игнорирование дестабилизирует коллектив вопреки явной заинтересованности руководителя в результатах труда. Аналогично, крен в противоположную область (ориентация на межличностные контакты) без делового опосредования даст руководителю усеченное представление об управляемых явлениях, вопреки его желанию наладить контактные и доверительные отношения с подчиненными, поскольку в его оценках отсутствует основной объективный компонент - результат труда и вклад в него как группы в целом, так и каждого отдельного подчиненного. Односторонность, проявляющаяся в виде ориентации на себя, еще более явно свидетельствует о неблагополучном способе адаптации руководителя к требованиям своей профессии: неадекватности его уровня притязаний и самооценки, затруднениях в освоении управленческих функций и поведенческих ролей. И наконец, ориентация только на официальную субординацию делает вообще невозможным эффективное руководство в связи с явными пробелами в установках руководителя.

СТИЛЬ: "ИНИЦИАТИВНЫЙ" Стиль имеет много положительных сторон. Уместен в коллективах с хорошо развитыми коллективистическими отношениями, т.е. начиная с ситуаций промежуточного уровня его развития. Характеризуется одновременным преобладанием ориентаций руководителя на дело и на себя. Такой руководитель очень инициативен и настойчив, превыше всего ценит деловые качества, способен добиваться хороших результатов в деятельности, своевременного и качественного выполнения задания всем коллективом (особенно если это подкреплено личным авторитетом). Однако ему необходимо помнить, что ориентация на чисто деловые отношения с подчиненными оказывает отрицательное воздействие на коллектив. Поэтому благоприятный социально-психологический климат в коллективе возможен, если его руководитель окажется способным периодически переключаться и на решение социально-психологических задач, сводить до минимума дистанционное руководство.

СТИЛЬ: «ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ» Стиль руководителя отличается сочетанием преобладающих ориентацией на официальную субординацию и межличностные контакты. Обладает некоторыми достоинствами, которые, тем не менее, уместны только в особых случаях: если возглавляемый коллектив достиг высокого уровня развития коллективистических отношений, интеграции и единства мнений по поводу распределения ролей между формальными и неформальными лидерами, а руководитель выполняет строго по необходимости собственно управленческие функции. Такая ситуация достаточно редка, поэтому руководителю следует обратить внимание на отсутствующую в его представлениях об оптимальном стиле руководства необходимую часть ориентаций на дело и на самого себя (с учетом прежде всего своего реального положения в коллективе и характера межличностных и деловых предпочтений в нем). Вероятно, что ему не достает инициативности и решительности в принятии самостоятельных решений, способности к разумному риску. стремления к дальнейшему росту.

СТИЛЬ: "ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ" Относится к позитивному варианту стиля руководства, поскольку сочетает в себе ориентации на дело и межличностные контакты, со способностью к самостоятельности и соблюдению официальных норм субординации.

Несомненным достоинством такого стиля является то, что он способствует складыванию в коллективе деловых и товарищеских отношений в их гармоничном дополнении, способствует проведению руководящих установок через ядро коллектива при необходимой мере контроля. Кроме того, при таком стиле применяется объективное основание в оценках подчиненных, стимулировании их труда по личному вкладу, разумное распределение ролей между неформальными лидерами. Применяется коллегиальность в обсуждении и принятии решений с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого группой решения, делегирование необходимой доли полномочий замести тестям или отдельным лидерам. Конфликтные ситуации, как правило, редки или случайны, разрешаются в мягкой форме и не имеют хронического или осложненного развития. Наиболее приемлем в коллективах с высоким уровнем развития и на отдельных этапах его становления, что требует от руководителя определенной управленческой компетентности, реалистичности оценок.

СТИЛЬ: "НЕВЫРАЖЕННЫЙ" Наблюдается в случае малой выраженности всех четырех ориентаций, что встречается довольно редко и преимущественно у начинающих руководителей, установки и личные ориентации которых еще не определены.

Возможна связь этого явления с малой личной заинтересованностью руководителя в своей профессии или должности, отсутствием четкой регламентации деятельности групповыми нормами на начальных этапах становления коллектива и т.п., случайностью комплектования кадров подразделения.

СТИЛЬ: "АВТОРИТАРНЫЙ" Или директивный, негативный стиль: характеризуется преимущественно жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. К этому стилю обычно склонны лица самолюбивые, с холерическим темпераментом (неуравновешенные, агрессивные), с излишним догматизмом и негибкостью мышления. Преобладающие ориентации - на дело (цели, задачи, план); на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям); на официальную субординацию (на фактор власти, соблюдение установленных правил). Однако отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и коллегиальные установки; свойственно дистанционное руководство. (Последнее отрицательно влияет на социально-психологический климат коллектива). Ситуативное применение авторитарного стиля оправдано только тогда, когда в несформированном еще коллективе необходим строгий контроль, нет единства мнений, часты нарушения дисциплины или же предстоит выполнение ответственной задачи, но отсутствует активное ядро, на которое руководитель мог бы положиться в полной мере.

Каждый коллектив в своем развитии проходит три стадии. Первая стадия представляет собой лишь формально существующую целостность сотрудников, интересы которых еще разобщены, отсутствует единое мнение по поводу цели деятельности и распределения ролей, не определились по отношению друг к другу формальная и неформальная структуры. Возможны нарушения служебной дисциплины, сотрудники не единодушны в отношении к работе, профессии, к распоряжениям начальника, в своих поступках редко ориентируются на общественное мнение. Руководитель такого "коллектива" должен осуществлять постоянный контроль за деятельностью подчиненных. Необходимо при этом сформировать ядро самых активных членов коллектива, имеющих наибольший авторитет у сослуживцев, объективно оценивать и поощрять трудолюбие, инициативу и взаимовыручку. Не следует игнорировать случаи невыполнения заданий, срывов оперативно-служебной деятельности или нарушений дисциплины.

Вторая стадия развития характеризуется тем, что сотрудники все еще разобщены. В структуре органа управления подразделения складываются отдельные группы, положительно относящиеся к требованиям руководителя. Наиболее сознательная часть сотрудников не только самостоятельно выполняет требования руководителя, но и активно предъявляет их к остальным членам группы. Другая часть не проявляет особой инициативы в оперативно-служебной деятельности, но выполняет требования без сопротивления. Отдельные сотрудники и даже группы могут противодействовать руководителю, мешать ему в выполнении управленческих функций. Однако постепенно складываются устойчивые товарищеские связи, формируется общественное мнение, что играет все большую роль в становлении коллектива. Это должно привести к изменению стиля руководства. Требования чаще должны предъявляться с опорой на актив, не в категоричной форме, а в виде рекомендаций, советов. Следует оказать больше доверия своим подчиненным, особенно тем, кто этого заслуживает (что, естественно, не исключает ненавязчивый контроль).

На третьей стадии сплоченность коллектива подлинная, при этом предъявляются высокие взаимные требования большинством сотрудников и оправдываются ими. Коллективное мнение становится по-настоящему влиятельной силой. Деловые отношения определяют межличностные, приобретая характер сотрудничества и взаимопомощи. Достигается стабильная служебная дисциплина, сотрудники стремятся проводить досуг совместно. На этом этапе наиболее приемлемый стиль руководства - демократический.

Выбор оптимального стиля руководства определяется и характером задачи, стоящей перед коллективом. Так, если перед ним поставлена творческая задача при отсутствии четких критериев оценки результатов ее решения, то руководитель должен практиковать коллегиальный стиль. В противном случае ему не удастся создать творческую атмосферу, а сам он рискует оказаться отвергнутым коллективом.

Сознательно выбирая тактику управления коллективом, руководитель должен соблюдать следующие принципы оптимального руководства:

q относиться к подчиненным корректно и внимательно, т. к. человеку свойственно тяжело переносить равнодушие, а тем более отрицательное к себе отношение руководителя;

q проявлять постоянный интерес к здоровью, настроению, делам подчиненных;

q поручать, по-возможности, сотруднику ту работу, к которой он имеет склонность;

q обязательно поощрять хорошую работу (материально и морально), поскольку даже критика переносится подчиненными нередко легче, чем неотмеченная прилежность и надежность;

q исключать неразборчивые публичные разносы, т. к. значительно действеннее индивидуальная беседа. Противоположно этому поощрять следует публично;

q моральные и материальные поощрения, аттестацию и продвижения по службе ставить в зависимость от объективных показателей оперативной служебной деятельности, не отдаваясь личным симпатиям или антипатиям;

q создавать условия для роста мастерства и квалификации сотрудника;

q помнить, что коллектив желает видеть своего руководителя авторитетным, квалифицированным, принципиальным и справедливым.

В целом роль руководителя в формировании психологического климата коллектива является ключевой и во многом именно от нее зависит боеспособность подразделения, эффективность выполнения профессиональных задач.