Вопрос 11. Состав функций управления.

Функции управления это - конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами.

Функции управления бывают:

1. Планирование - это часть управления, которая заключается в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы.

2. Организация - это часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных

элементов системы.

3. Маркетинг - это управленческая деятельность, осуществляемая в целях стимулирования сбыта услуг

для лучшего удовлетворения потребностей и получения прибыли.

4. Мотивация - это внешнее и внутреннее побуждение работника к деятельности для достижения какой­ либо цели.

5. Регулирование - это управленческая деятельность по соблюдению определенного порядка, правила, закона, нормативного акта.

6. Учет - часть управления , сущность которой состоит в сборе и накоплении сведений об экономическом объекте и отражении этих сведений в учетных ведомостях.

7. Контроль - это часть управления экономическими объектами, которые заключается в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния с желаемым и необходимым состоянием объекта, которое предусмотрено законами, положениями, инструкциями, программами, планами, договорами.

Принципы управления:

Это основополагающие идеи закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению ими управленческих функций.

Общие принципы:

- принцип применимости

- принцип системности

- принцип интеграции

- принцип ориентации на ценности

Частные принципы:

1. принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении

2. принцип научной обоснованности

3. принцип мотивации

4. принцип сочетания прав, обязанности и ответственности.

Методы управления- это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения цели.

Методы бывают:

1. организационно-административные (штатное расписание, устав предприятия, коллективный договор, организационная структура управления)

2. экономические (плановое ведение хоз-ва, хоз-ный расчет, система оплаты труда, методы ценообразования, формы собственности, налогообложение предприятия)

3. социально-психологические (соревнования, переговорная деятельность, управление конфликтами, способы психологического воздействия: внушение, убеждение, похвала, просьба)

Методы изучения управления: 1. процессный метод - управление рассматривается как процесс, состоящий из взаимосвязанных функций управления.

2. системный - организация представляет собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких

взаимосвязанных подсистем.

3. ситуационный - пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Вопрос 12 Организационные структуры управления предприятием

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наде­ляются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответст­венность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Основные элементы организационной структуры управления:

1. цели и стратегии предприятия
2. иерархические звенья
3. горизонтальные звенья по уровням управления

Звено управления- это самостоятельное структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее определенную функцию управления.

1. связи – это отношение к коммуникации и информации

Связи бывают:

1. горизонтальные – это одноуровневые связи и носят характер согласования
2. вертикальные – это связи подчинения.

Различают связи:

- линейные – это движение информации между линейными руководителями (административное подчинение)

- функциональные возникают в управлении, где происходи обмен информацией по функциям управления (по сфере деятельности без прямого административ­ного подчинения)

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Принципы построения организационных структур.

1. достаточная целесообразность

2. гибкость

3. оптимальное число звеньев

4. минимизация персонала

5. высокая квалификация персонала

6. минимизация накладных расходов.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная

- функциональная

- линейно-функциональная

- матричная

- дивизиональная

- множественная

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечива­ет руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельно­сти.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, со­гласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате по­строения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерар­хической лестницы, Т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут не­посредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют од­нолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- Простое построение

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- Жесткое руководство органами управления

- Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- Затруднительные связи между инстанциями

- Концентрация власти в управляющей верхушке

- Сильная загрузка средних уровней управления

- Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии ши­роких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационнаяструктурареализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управ­ления

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследова­ния, производство, сбыт, маркетинг и Т.д. Здесь с помощью директивного ру­ководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с

различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение пос:гоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих опе­ративного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зави­симости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Кпреимуществам такой структуры можно отнести:

- Сокращение звеньев согласования

- Уменьшение дублирования работ

- Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельно­стью нижестоящих уровней

- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- Неоднозначное распределение ответственности

- Затруднённая коммуникация

- Длительная процедура принятия решений

- Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое ме­сто.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена коопе­рация.

Линейно-функциональная структура-ступенчатая иерархическая При ней линейные руководители являются единочальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функцио­нальным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функ­циональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), про­низывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управ­ления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задачи функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая ра­бота каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают сле­дующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием на­учно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанны­ми строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и перера­ботку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руково­дителя.

Дuвuзuональная (филиальная структура)Ди­визионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географи­чески.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование органи­зации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критери­ев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продукто­вая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (по­требительская специализация), по обслуживаемым территориям (территори­альная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию ор­ганизации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в ос­нове своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате сущест­венно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосре­доточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятель­ность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятель­ности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, соз­данных для координации работы различных отделений. Дублирование функ­ций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структурахарактерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, постро­енная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной сто­роны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, ко­торый наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной груп­пы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющи­мися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в ка­кой степени руководители проектов обладают профессиональными качест­вами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значи­тельны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структураобъединяет различные структуры на раз­ных ступенях управления. Например, филиальная структура управления мо­жет применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.