Этапы организационного проектирования

Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта:

■ в предпроектные работы;

■ техническое проектирование;

■ рабочее проектирование.

На предпроектном этапепредусматривается проведение прикладных иссле­дований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, опре­деление состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектированияпредполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное пред­ставление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе.

На этапе рабочего проектированияосуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации завершает весь комплекс работ по проекти­рованию экспертиза оргпроектов.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проектвключает следующие разделы.

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характери­стика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных реше­ний.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производственный про­цесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и об­служивающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; ком­муникации; численность и состав персонала; функциональное разделе­ние труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управ­ления: технико-экономическое, оперативно-производственное плани­рование и управление; линейное руководство; материальное обеспече­ние; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производст­ва: технические, экономические, организационные, социальные ас­пекты на разных этапах создания и освоения нововведений.

6. Организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным под­разделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть де­тализированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Например, организационные решения, относящиеся к построению производственного процесса в пространстве и во времени, при даль­нейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производ­ственных помещений, размещение оборудования, схем построения производст­венных и информационных потоков и т.п. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия реше­ний, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

Разумеется, приведенное в качестве примера содержание организационного проекта не является строго обязательным для исполнения. Оно может быть измене­но в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирова­ния системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проекти­рования. Но основной принципиальный подход останется, и смысл его сводится к то­му, что объективная необходимость организационного проектирования существует в гораздо больших объемах, чем это делается сегодня, и этот вид организационной дея­тельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

■ соотношение между централизацией и децентрализацией;

■ объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

■ анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

■ анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

■ оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инно­ваций) и т. п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Коммерческая организа­ция - весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производствен­ную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, ад­министративную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проек­тированию, а другие (например, социально-психологическая) из-за боль­шого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональны ми величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количе­ственному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика про­ектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в коли­чественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочета­нии формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

11.3. Механистический и органический подходы к проектированию ор­ганизационных структур

Механистический и органический подходы к построению организации за­нимают важное место не только в теории и практике управления, но и в тео­рии организации. Сами названия - механистический и органический - отра­жают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована на­подобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рас­сматриваемых подходов положена ситуационная теория.

Механистический подходк проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием ре­шений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эф­фективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределен­ность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберов-ской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале XX в. понятие бюрократии как ор­ганизации, имеющей определенные характеристики. В бюрократической модели за­ложена потенция проявления при определенной ситуации таких негативных явле­ний, как жесткость, некомпетентность, волокита, неэффективность и нелепость правил.

Свои преимущества (универсальность, предсказуемость и производительность) бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

· известны общие цели и задачи организации;

· работа в организации может делиться на отдельные операции;

· общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного пла­нирования;

· выполнение работы индивидом может достоверно изме­ряться;

· денежное вознаграждение мотивирует работника;

· власть руководителя признается как законная.

Данные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (1961г.). Поих опре­делению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархиче­ского построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.

Органический подходк проектированию организации харак­теризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в при­нятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в усло­виях, когда используется нерутинная технология (высокая неопре­деленность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется слож­ное и динамичное внешнее окружение. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического под­ходов в проектировании организации представлены в табл. 11.1.

Органический подход позволяет организации лучше взаимо­действовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к измене­ниям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при орга­ническом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Таблица 1

Характеристики и условия эффективного применения механистическо­го и органического подходов в проектировании организации

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее. Ме­ханистический подход подвергается в последние годы сильной критике. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в ко­торых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окон­чательный выбор.