Управління інноваційними процесами на засадах маркетингу

Тема 4

УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ

Управління інноваційними процесами на засадах маркетингу

Інноваційна стратегія підприємства та особливості її формування

Методичні основи вибору інноваційної стратегії

Типи інноваційних стратегій

Управління інноваційними процесами на засадах маркетингу

В умовах ринку діяльність практично будь-якого підприємства значною мірою залежить від зовнішніх умов, передусім від потреб і по­питу споживачів, діяльності конкурентів і ділових партнерів тощо. Ось чому система довгострокових цілей загальноекономічної діяльності фор­мується завдяки прогнозуванню можливих змін параметрів зовнішнього середовища й порівнянню їх зі стратегічним потенціалом підприємства.

У сформованій в такий спосіб системі цілей (з кожного напряму розвитку: інноваційної діяльності, виробництва, постачання, марке­тингу, фінансів і т. ін.), яка служить загальній стратегічній меті (за таку можна прийняти, скажімо, стійкий розвиток підприємства відповідно до обраної місії протягом тривалого періоду часу), мають своє місце й цілі інноваційної стратегії, поряд із цілями маркетингової, інвестицій­ної, виробничої, цінової, організаційної й інших стратегій.

Класичні підходи інноваційного менеджменту першим етапом функціональної послідовності інноваційного процесу визначають фундаментальні дослідження, що генерують нові наукові знання. Визнаючи справедливість цього твердження, слід зазначити, що з погляду конкретного підприємства-інноватора, яке функціонує в ринкових умовах, воно є досить абстрактним. Ринок диктує свої правила, й інновації можуть з'явитися тільки там і тоді, де для цього є об'єктивні умови.

Першою з них є наявність підкріпленого купівельною спро­можністю попиту, фактичного чи потенційного, або ж можливо­сті його формування (для принципово нових товарів — виробів чи послуг), тобто наявність ринкового потенціалу, що визначає можливості ринку сприйняти інновації певного типу і спрямова­ності, які може розробити і запропонувати на ринку конкретне підприємство.

Другою умовою є можливість втілення досягнень науки і техні­ки в конкретні товари, здатні задовольнити попит споживачів, — тобто інноваційний потенціал розроблювача інновацій.

Третьою — економічна можливість (і доцільність) підприємства-інноватора розробити (хоча це й не обов'язково, оскільки нові ідеї, технології і т. ін. можна придбати), виготовити й просувати інновації на ринку — тобто виробничо-збутовий потенціал. Тут ідеться не просто про виробництво і збут (який є однією з функцій маркетингу), а розглядається виробництво плюс маркетинг, тобто орієнтовані на попит споживачів виробництво і збут (включаючи створення й стимулювання попиту).

Отже, інноваційна діяльність має шанси на успіх за наявності, як мінімум, трьох згаданих умов, оскільки відсутність хоча 3 однієї з них унеможливлює розвиток підприємства інноваційним шляхом.

Інноваційний цикл продуктової інновації включає період часу від вибору напряму (а в його рамках — варіанту) інноваційного розвитку і генерування ідеї інновації аж до розгортання її комерційного виробництва.

Отож, початок процесу формування конкурентного успіху підприємства-інноватора лежить на перетині множини маркетингових, науково-технічних, виробничих рішень. Тільки наявність спожи­вацького попиту на конкретні ринкові сегменти чи ніші, інтелек­туальних і технологічних можливостей використати досягнення науки і техніки для задоволення цього попиту пропозицією нових товарів (виробів чи послуг), технічних і економічних можливостей організу­вати виробництво і збут з витратами, що дають змогу використову­вати ціни, сумісні з купівельною спроможністю споживачів, можли­вості просувати на ринку і доводити до споживачів нову продукцію ефективнішим, ніж конкуренти, способом, створює фундамент тех­нологічно й економічно обґрунтованої стратегії інноваційного роз­витку.

Життєвий цикл інновації, як і будь-якого товару, починається від часу її виведення на ринок і закінчується виходом з ринку, тобто інноваційний цикл і життєвий цикл частково перетинаються.

Аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім.З нього починається інноваційний процес — процес розробки, оновлення і просування інновації на ринку. Для цього застосову­йся наступні підходи:

• SWOT-аналіз. Базується на порівнянні ринкових можливостей) загроз (факторів зовнішнього середовища, що сприяють розвиткові чи ускладнюють його) з сильними та слабкими сторонами діяльності підприємства (внутрішнє середовище). У результаті виділяють ті види діяльності й товари, для впровадження яких є як зовнішні, так і внутрішні можливості.

• GАР-аналіз. Надає можливість, на основі дослідження фактичних та потенційних потоків прибутку від виробництва та реалізації різних видів продукції, виділити прогалини ринку, які можна заповнити новою продукцією.

• Стратегічна модель Портера. Надає змогу виявити й оціните конкурентні переваги конкретних підприємств чи видів діяльності (товарів) залежно від частки ринку, що вони займають, та
рівня їхньої рентабельності. На основі цього обирається стратегія розвитку: цінове лідерство (досягнення найнижчих витрат і,
відповідно, найнижчих цін на ринку); диференціація (товари
мають відрізнятися від товарів конкурентів і бути орієнтовани­
ми на конкретні групи споживачів); концентрація зусиль на
один або декілька вибіркових сегментів ринку (логічне поєд­
нання перших двох стратегій).

• Матриця Бостонської консультативної групи. За її допомо­гою, порівнюючи відомі чи прогнозовані частки ринку і темпи їхнього росту для кожного з видів продукції підприємства, оцінюють ефективність їхнього виробництва й реалізації і виз­начають варіанти подальшого розвитку: стратегію розвитку (фінансування певного виду діяльності задля збільшення рин­кової частки); стратегію підтримання конкурентних переваг (відстоювання ринкових переваг для збереження власної част­ки ринку); стратегію збору урожаю (підтримання тих видів діяльності, які ще можуть приносити прибутки); стратегію елі­мінації (припинення виду діяльності, який не є перспективним і не дає прибутків).

• Матриця «Мак-Кінсі — Дженерал Електрик». На основі порів­няння привабливості фактичних чи потенційних ринків і конку­рентоспроможності конкретних видів діяльності виділяють ті з них, розвивати які найбільш доцільно. Для цього застосовують такі стратегії розвитку: зростання; підтримання конкурентних переваг; збору врожаю; вибіркового розвитку (спеціалізація на найбільш перспективних видах діяльності); пошук ніші (орієн­тація діяльності на задоволення специфічних потреб невеликих груп споживачів); елімінації.

• SТР-аналіз (сегментація ринку). Надає можливість вибрати
цільові ринки (сегменти чи ніші), на яких конкретне підприємс­
тво зможе максимальною мірою виявити свої порівняльні кон­
курентні переваги у конкретних ринкових умовах.
Результати аналізу використовують для обґрунтування необхід­
ності розробки інновацій конкретної спрямованості відповідно до
відібраних для подальшого аналізу напрямів і варіантів інноваційно­
го розвитку.

Генерація ідей інновацій. Пошук можливостей реалізації виз­наних прийнятними варіантів розвитку шляхом створення й просу­вання інновацій на ринку; включає визначення джерел ідей іннова­цій і методів генерації ідей.

Основними джерелами ідей інновацій є:

• результати аналізу потреб споживачів, у т. ч. прихованих чи по­
тенційних, які виявлено у результаті маркетингових ринкових
досліджень;

• торговий персонал і дилери підприємства (вони найкраще знають потреби споживачів завдяки постійному контакту з ними);

• результати аналізу розробок у галузі науки і техніки (патенти,
наукові публікації, звіти про НДР і ДКР тощо), проведеного ме­
тодом кабінетних досліджень;

• розробки науково-технічних працівників самого підприємства (винаходи і раціоналізаторські пропозиції);

• результати аналізу діяльності конкуренті;

• результати ситуаційного й імітаційного моделювання поведінки споживачів у сьогоденні і майбутньому.

Вибір ідеї інновації. На даному етапі з усього розмаїття згенерованих ідей відбирають ідеї, прийнятні для конкретного підприємства.

Оцінка сформульованих ідей виконуються найчастіше експертним мето­дом, оскільки на даному етапі дуже великий вплив елементів невиз-наченості через неточну, неповну й суперечливу інформацію, що характеризує можливу інновацію, процеси її розробки і просування на ринку. З огляду на суб'єктивізм експертної оцінки, її результати прямо залежать від кваліфікації і досвіду експертів. До групи екс­пертів доцільно включати: фахівців з відповідної наукової галузі і суміжних науково-технічних, маркетингу, інноваційного менеджме­нту, економіки, виробничників тощо, які раніше брали участь у про­веденні такого роду оцінок, а також, за можливості, потенційних споживачів.

Для об'єктивізації оцінку можна виконувати в такій послідовності:

• виділити оціночні показники;

• визначити найкращі значення показників із усіх порівнюваних
ідей інновацій;

• визначити вагові характеристики показників;

• розрахувати підсумкову (інтегральну) оцінку одним з відомих
методів, наприклад, методом відстаней. У такому разі елементи
суб'єктивізму залишаться, в основному, тільки при виборі оці­
ночних показників і визначенні їхніх вагових характеристик.
Якщо розроблювач і виробник інновацій виступають в одній особі, необхідно перевірити можливості генерації й сприйняття ідей і задумів новацій і доведення їх до рівня нових технологій, конст­рукцій, організаційних і управлінських рішень, що вимагає оцінки інноваційного, а також виробничо-збутового потенціалу інноватора. Розробка задуму інновації та його перевірка (задум розгля­дається як викладена у зрозумілій для споживачів формі ідея іннова­ції). Як правило, перевірка задуму інновації (нового товару — виро­бу або послуги) виконується проведенням опитувань (анкетування) споживачів і аналізу отриманих результатів.

При цьому задум товару доцільно розглядати на трьох рівнях, де кожен наступний характеризує більш високий рівень узагальнен­ня описів конкретних нововведень:

- Товар за задумом (основна вигода для споживачів і виробників нового товару).

- Товар у реальному виконанні (назва, очікувані техніко-економічні характеристики, дизайн, упаковка тощо).

- Товар з підкріпленням (перед- і післяпродажний сервіс, стиму­лювання споживачів, гарантії, запчастини, додаткові приналеж­ності, що розширюють галузь використання товару і т. ін.).

Усе це надасть змогу сформувати в очах споживачів — а саме вони дають остаточну оцінку новинці — образ не просто товару, а комплексу, що включає основний товар, додаткові й допоміжні товари, а також послуги, спрямовані на задоволення їхніх потреб. Таким чином можна істотно підвищити корисність інновації для споживачів.

Розробка маркетингової стратегії просування інновації на ринок. Передбачає проведення серйозних ринкових досліджень і завершується розробкою стратегії маркетингу з просування іннова­ції на ринок. Основним інструментом такого аналізу є сегментація ринку.

Оцінка з метою відбору найбільш прийнятних з ряду альтерна­тивних інновацій виконується за наступними групами критеріїв:

• місткість ринку (хто буде споживачем нової продукції, задля
чого її купуватимуть, за якими цінами, яким може бути обсяг
споживання, його коливання, цінова еластичність попиту);

• потенційна тривалість життєвого циклу нової продукції;

• конкуренція фактична і потенційна: хто є чи може стати конку­
рентом, тобто виробником (продавцем) товарів-аналогів, замін­
ників (чи зможе задовольняти ті самі потреби іншим спосо­
бом)? Коротко- й довготермінові показники становища на ринку
конкурентів й інноватора, ймовірні стратегії конкурентів у від­
повідь на нову продукцію. Шанси інновації й інноватора на ус­
піх у конкурентній боротьбі.

Тільки позитивні результати аналізу за згаданими критеріями є основою для розробки конструкції новинки і технології її виробництва, виготовлення і випробування дослідних зразків нового продукту розробки маркетингової програми просування інновації на ринок.

Програма маркетингу складається з: переліку контрольних показників; аналізу поточної маркетингової ситуації на ринку та перспектив її розвитку; аналізу ринкових можливостей і загроз, а також сильних і слабких сторін діяльності підприємства; форму­лювання цілей і завдань; стратегії маркетингу, з визначенням цільових ринків, конкретних заходів комплексу маркетингу (що, коли і ким буде зроблено) та витрат на їхню реалізацію, — окре­мо для кожного з цільових ринків чи їх сегментів; бюджету мар­кетингу (аналіз доходів та витрат, оцінка ефективності); порядку контролю виконання, коригування та перегляду заходів маркетин­гової програми.

У загальному випадку до стратегії маркетингу входять страте­гії: формування і розвитку цільового ринку; товарна; цінова; просу­вання продукції на ринку (включаючи збут і рух товару); створення і стимулювання попиту.

Оцінка можливості й економічної доцільності досягнення підприємством цілей, намічених у маркетинговій програмі.На даному етапі оцінюється достатність виробничо-збутового потен­ціалу підприємства для реалізації цілей, намічених у маркетинго­вій стратегії, а також визначається економічна ефективність її реалізації.

Оцінка виконується за такими критеріями:

• інтелектуальна і науково-технічна можливість втілення інно­
вації в новому продукті, що відповідає потребам і попиту
споживачів;

• виробнича можливість доведення ідеї інновації до комерційного продукту;

• маркетингові можливості просування інновації на ринку і дове­
дення її до споживачів;

• ресурсна забезпеченість інноваційного проекту: інформаційна,
сировинна, фінансова і т. ін. (існуюча й необхідна);

• джерела інвестицій (у НДДКР, випробування, підготовку ви­
робництва, просування, розподіл і збут);

• ступінь ризику і можливість запобігання йому, його зниження чи компенсації;

• обсяг витрат для розробки, виготовлення і просування інновації
на ринку (загальні й відносні витрати, співвідношення початко­
вих і поточних витрат, оцінки витрат на сировину й інші, еко­
номія на масштабі виробництва, витрати на збут);

• прибутковість (період покриття первинних витрат, коротко- і
довготерміновий загальний і відносний прибуток, чутливість
інноваційного проекту до цін і обсягів збуту, швидкість повер­
нення інвестицій і доход від них, ризик).

Розробка конструкторської і технологічної документації ін­новації, виготовлення дослідних зразків та їхнє випробування. При проектуванні новацій для оцінки можливостей утілення задуму інновації в новий продукт можна скористатися рекомендаціями Дж. Джонса, який наводить доволі повний опис методів проекту­вання і рекомендації з їх застосування. Методи розробки конструк­торської й технологічної документації, а також проведення випробу­вань і обробки їх результатів загальновідомі і викладені в багатьох літературних джерелах.

Вихідною інформацією для розробки інновації (нової продук­ції) є технічне завдання (ТЗ), або офіційна угода, заявка, протокол тощо. Відповідно до стандартів ISO 9000 обов'язковою є наявність звіту з маркетингових досліджень.

Проектна документація, що розробляється на їхній основі, скла­дається з:

• технічної пропозиції (містить розширені вимоги до майбутньо­
го виробу, що розробляються на основі ТЗ);

• ескізного проекту (містить схемні рішення майбутнього виробу, Що дають загальні уявлення про його конструкцію та принципи дії); технічного проекту (містить розробки остаточних технічних і технологічних рішень, які дають повне уявлення про виріб та його дію, може включати кілька альтернативних варіантів виробу);

• робочого проекту, який містить: конструкторську документа­цію (креслення окремих деталей, вузлів і виробу у цілому, специфікації до виробу і вузлів), технологічну документацію (маршрутні й операційні технологічні карти, карти наладок, операційні ескізи), експлуатаційну документацію (регламен­тує порядок монтажу, експлуатації та технічного обслугову­вання виробу), ремонтну документацію (регламентує порядок ремонту).

На цьому етапі виготовляється дослідний зразок виробу, який за необхідності проходить лабораторні випробування. За їхніми ре­зультатами уточнюється робоча документація (див. вище).

Для розробки конструкторської й технологічної документації широко застосовуються засоби систем автоматизованого проекту­вання (САПР), котрі являють собою програмно-комп'ютерні комп­лекси. Результатами їх роботи є креслення, технологічні карти, а також безпосередньо керуючі програми для верстатів та іншого об­ладнання з числовим програмним управлінням, зокрема гнучких виробничих систем. Застосування САПР дає змогу в десятки разів скоротити час на розробку робочої документації та технічну підго­товку виробництва взагалі, «програти» кілька альтернативних ва­ріантів й обрати оптимальний з них, швидко розробити нові модифікації товару, налагодити й освоїти виробництво новинок. Це значно розширює адаптаційні можливості підприємства до змін ринкових умов.

Випробування інновації в ринкових умовах. Його проводять методом пробного маркетингу. Мета — змоделювати на окремих ділянках ринку процеси виведення й просування товару на ринок, отримані результати згодом будуть використані в масштабах усього цільового ринку. На основі отриманих результатів уточнюються складові маркетингової програми з виведення і просування продук­ції на ринок і, рідше, конструкції виробу.

Оскільки пробний маркетинг вимагає значних коштів і часу, Його проводять, в основному, для нових (принципово нових) то­варів, при роботі на нових ринках тощо. Якщо ж ідеться про роз­ширення асортиментної групи, копіювання товарів конкурентів чи незначні модифікації, пробного маркетингу не проводять. Ок­рім того, його застосування дає конкурентам можливість вчасно провести контрзаходи, тобто пов'язане з ризиком втратити час, проте у багатьох випадках пробний маркетинг надає змогу зао­щадити кошти і сприяє запобіганню «провалу» нового товару на ринку.

Останнім часом для випробування товарних інновацій застосо­вують комп'ютерне моделювання, наприклад, віртуальні магазини, де «продають» модифікації товару, застосовуючи різні варіанти його дизайну й упаковки, оформлення вітрин магазинів тощо. Ці комп'ю­терні моделі надають можливість змоделювати способи застосуван­ня (використання) товару у різних ситуаціях. У випробуваннях мо­жуть брати участь добровольці-споживачі.

Розгортання комерційного виробництва інновації в обсягах, намічених у маркетинговій програмі. У ході виконання робіт да­ного етапу варто постійно контролювати наявні ринкові можливості й загрози, появу нових і трансформацію одних в інші (перехід мож­ливостей у загрози і навпаки). Необхідно контролювати сильні й слабкі сторони діяльності підприємства-інноватора, а також ступінь відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім (зокрема 3 позицій достатності мотивації ефективної діяльності суб'єктів інноваційного процесу), і при виявленні невідповідності вносити відповідні корективи, аж до змін номенклатурної політики і навіть видів діяльності.

Інновації завжди пов'язані з ризиком. Ризик невдалого завершення етапів інноваційного процесу зменшується при переході до кожного наступ­ного. Найбільший ризик — на першому етапі. І це цілком природно, оскільки саме тут відчувається найбільший вплив елементів невизначе­ності. Понад 75 % комерційних невдач нових товарів спричинені суто ринковими факторами, тобто недостатнім їх урахуванням.

Обґрунтування доцільності розробки і виведення нового товару на ринок вимагає обов'язкової оцінки факторів ризику й розроблен­ня на цій основі заходів, спрямованих на запобігання йому, його зменшення чи компенсацію.

Слід відзначити, що система управління інноваційним процесом на рівні підприємства є відкритою, її вхід — інформація про зов­нішнє середовище господарювання (економічну, політичну, соціальну, демографічну, екологічну й інші її складові), а також про потенційні можли­вості підприємства. Виходом є комплекс впливів на інші функціональні під­системи підприємства, а також на цільовий ринок: товар, ціну, систему роз­поділу (збуту), систему стимулювання. Суб'єктом управління є керівництво підприємства (керівники його структурних підрозділів).

Керівництво підприємства спря­мовує інноваційний процес (орієнтуючи на це діяльність відповід­них своїх підрозділів) за допомогою системи економічних, інстру­ментів. Необхідна для цього інформація про зовнішнє середовище і сам об'єкт надходить через систему інформаційного забезпечення.

Наявність зворотного зв'язку між системою інформаційного за­безпечення та керівництвом підприємства відображає той факт, що управлінню неминуче властиві елементи адміністрування, тобто во­льові установки керівника. Зворотній зв'язок з цілями управління показує, що формування й уточнення цілей виконується в процесі управління. Інноваційний розвиток конкретного підприємства має вплив на стан ринку в цілому, на що вказує зворотній зв'язок між зовнішнім середовищем і підприємством.

Взаємодія рівнів управління здійснюється через систему інфор­маційного забезпечення. При цьому, з точки зору мікрорівня управ­ління, впливи регулюючих механізмів (макрорівень управління — механізми державного і регіонального регулювання і стимулювання) сприймаються як впливи чинників зовнішнього середовища і відпо­відним чином враховуються при розробці інноваційних стратегій.

Макрорівень управління визначає поле інноваційної діяльності, задає його межі. Мікрорівень — конкретизує варіанта дій окремих підприємств з пошуку шляхів реалізації існуючих ринкових можли­востей на основі інновацій, розробки, виготовлення й просування їх на ринку.