Методичні основи вибору інноваційної стратегії

Розглянемо детальніше методи, що застосовуються для визна­чення можливих шляхів приведення у відповідність внутрішніх можливостей розвитку на основі інновацій зовнішнім, тобто для вибору стратегічних напрямів інноваційного розвитку (інноваційних стратегій) підприємства.

SWOT-аналіз. Принципову його схему наведено у табл. 4.1.

Таблиця 4.1

SWOT-аналіз

Як випливає зі схеми, існують чотири принципово різні зони: ринкові можливості у сполученні з сильними сторонами діяльності підприємства (поле 1); ринкові можливості у сполученні зі слабки­ми сторонами (3); ринкові загрози у сполученні з сильними сторо­нами діяльності підприємства (2); ринкові загрози у сполученні зі слабкими сторонами (4). Останнє поле (4) з розгляду зазвичай вик­лючають. Природно, найкращим є поле 1, проте поля 2 і 3 теж варто брати до уваги (фахівці стверджують, що їх варто брати до уваги за вичерпання потенціалу поля 1 і достатності відповідних ресурсів). Аналізуючи SWOT-матрицю, визначають, для якого з напрямів розвитку на основі інновацій існують найбільш сприятливі й най­більш вагомі умови, максимально бажано — внутрішні й зовнішні (поле 1).

Наприклад, для варіанту розвитку, пов'язаного з розробкою і просуванням на ринок нових товарів, можна виділити:

• ринкові можливості — економічний підйом; прискорення тем­
пів НТП; стимулююча інноваційна політика держави; підви­
щення якості життя, високі стандарти якості життя в регіонах
збуту; існуюча диференціація потреб і попиту споживачів; не­
задоволеність споживачів існуючими товарами; існуючі у спо­
живачів потреби у зміні характеристик товарів; можливості
використання наукових відкриттів, винаходів тощо у практич­
ній діяльності; існування прихованих (потенційних) потреб
споживачів;

• ринкові загрози: різкі зміни смаків і уподобань споживачів; поя­
ва конкурентів, які виробляють аналогічну продукцію; різка
зміна умов виробничо-збутової діяльності; падіння ємності
ринку через несприятливі змін економічного, політичного, со­
ціального і т. ін. середовища; непридатність існуючих каналів
збуту для реалізації нової продукції; консерватизм споживачів,
несприйняття ними нових товарів.

Як приклади сильних і слабких сторін діяльності підприємства можна назвати:

• сильні сторони: висока репутація у споживачів і партнерів; ква­
ліфіковане, енергійне керівництво, яке використовує нестан­
дартні, творчі прийоми роботи; сталі контакти зі споживачами,
діловими партнерами, торговими і збутовими посередниками;
висока кваліфікація фахівців і робітників; висока фінансова
стійкість; широкий асортимент продукції; сучасні виробничі
потужності, що мають високу гнучкість використання; резерви
виробничих потужностей і виробничих площ; наявність конку­
рентоздатної продукції й виробництва; високий інноваційний
потенціал; досвід розробки нових видів продукції відповідно до
міжнародних стандартів; досвід роботи на зарубіжний ринок;

• слабкі сторони: відсутність чітких стратегічних перспектив розвит­
ку; уразливість до конкурентного тиску; низька фінансова стійкість;
слабке знання ринку; застаріле обладнання й слабкі виробничі мож­
ливості; жорстка інтеграція підприємства; застаріла продукція і тех­
нології; низька якість продукції; ненадійне постачання; відсутність
резервів виробничих потужностей і площ; не налагоджені канали
збуту продукції; складна й неефективна система управління.
Загалом сильні й слабкі сторони діяльності підприємства виділяють за складовими: маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

Слід відзначити, що залежно від конкретної ринкової ситуації одні й ті самі характеристики підприємства можуть свідчити як про силу, так і про слабкість підприємства. Це є справедливим і для ха­рактеристик зовнішнього середовища. Тому відповідно до ходу змін на ринку показники сили і слабкості підприємства, так само як і характеристики зовнішнього середовища, необхідно регулярно пере­глядати. Варто зважати також на те, що вагомість різних характе­ристик внутрішнього й зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін діяльності підприємства є різною.

GAP-аналіз. Його схему наведено на рис. 4.1. GAP-аналіз про­водиться за наступними головними елементами:

- прогалини у використанні;

- прогалини у збуті;

- прогалини у продукті;

- прогалини у конкуренції.

Рис. 4.1. Види GAP-аналізу

Стратегічна модель Портера. Графічну інтерпретацію цієї мо­делі представлено на рис. 4.2. Ця модель вказує можливі напря­ми розвитку як великих підприємств, що контролюють значну частку ринку, так і невеликих вузькоспеціалізованих, що кон­центрують свої зусилля на вибіркових сегментах ринку. Вона ж свідчить, що середня позиція є небезпечною. Модель Портера мо­же бути трансформована у матрицю (табл. 4.2), зручнішу для практичного використання.

Рис. 4.2. Стратегічна модель Портера.

Таблиця 4.2

Матриця конкуренції за Портером

Стратегія цінового лідерства реалізується шляхом економії на масштабах виробництва, спрощення виробу (без суттєвих втрат якості), підвищення ефективності виробничого процесу. Цим самим створюються високі вхідні бар’єри входження конкурентів на цільо­вий ринок. її недоліками є: можливе звуження обсягів збуту, цінові війни, ускладнення з підтриманням низьких витрат упродовж трива­лого періоду.

Стратегія диференціації реалізується шляхом створення товарів, які більшою мірою відповідають попиту конкретних груп споживачів, ніж товари конкурентів. Цим підвищуються споживацька привабли­вість і імідж як самих товарів, так і їхнього виробника. Основні недолі­ки: великі витрати, можливість функціональної конкуренції, диферен­ційовані товари, як правило, коштують дорожче, ніж звичайні.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства, як правило, на одному сегменті ринку. Вона реалізуєть­ся шляхом більш ефективного задоволення попиту цільових спожива­чів, ніж конкуренти: диференціація товару або (і) цінове лідерство.

Матриця Бостонської консультативної групи (рис. 4.3). У її основу покладено твердження: зі збільшенням ринкової частки під­приємства зменшуються питомі витрати виробництва і зростає при­буток — як результат економії на масштабах виробництва; чим біль­шою є швидкість зростання ринку, тим більші можливості для роз­витку. На вертикальній осі відкладаємо прогнозні значення зростання (зменшення) темпів росту ринку: максимальне й мінімальне. Гори­зонтальна лінія ділить цей діапазон навпіл. На горизонтальній осі відкладаємо діапазон змін відносної частки ринку підприємства по­рівняно з конкурентом, який займає найбільшу частку ринку. Верти­кальна лінія проходить через ту точку цього діапазону, починаючи з якої спостерігається зменшення питомих витрат, або ж через точку з відносною часткою ринку, що дорівнює одиниці.

Рис. 4.3. Матриця Бостонської консультативної групи

Товари з категорії «знаки запитання» займають незначну частку ринку, вони потребують підтримки й далеко відстають від товарів-лідерів за ступенем довіри до них споживачів. У подальшому вони можуть перейти до розряду «зірок» і «дійних корів», у цьо­му разі їх слід підтримувати (стратегія розвитку). Звичайно, рі­шення про доцільність підтримки має базуватися на точних еко­номічних розрахунках. Ці товари є проблемними. Якщо товар не має шансів перейти до розряду «зірок», застосовують стратегію елімінації.

Для товарів-«зірок» характерним є швидке зростання обсягів збуту. Витрати на збут значні, проте й приток доходів досить знач­ний, оскільки ці товари лідирують на своїх ринках. Такі товари доб­ре продаються, але не приносять великих прибутків. У подальшому динаміка їхнього збуту уповільнюється, й вони переходять до розряду «дійних корів», а якщо за цих умов їхня частка ринку також ско­рочується (втрачається конкурентоспроможність) — до розряду «со­бак». До товарів-«зірок» застосовують стратегію підтримання кон­курентних переваг.

Для «дійних корів» характерною є низька динаміка росту збуту. При цьому їхня частка ринку велика, і вони приносять великі доходи, розмір яких значно перевищує витрати на вироб­ництво і збут. Отримувані великі прибутки можуть бути викорис­тані на модернізацію товарів або ж на розробку нових. Це найважливіший вид товарів. До них застосовують стратегію збору врожаю.

Товари з розряду «собак» є нежиттєздатними (займають незнач- ну частку ринку, динаміка росту ринку незначна). їх слід виводити з ринку (стратегія елімінації), якщо, звичайно, немає перспектив їхнього розвитку. Збереження виробництва цих товарів потребує значних витрат.

Рис. 4.4. Матриця «Мак-Кінсі — Дженерал Електрик»

1. Спочатку визначають показники привабливості фактичних чи потенційних ринків та конкурентоспроможності конкретних ви­дів діяльності. Наприклад:

• привабливість ринку: розмір ринку, темпи зростання за ос­танні кілька років, динаміка цін, рівень конкуренції, рівень

• ризику, рентабельність, ресурсне забезпечення, бар'єри для входження до ринку, юридичні обмеження діяльності тощо;

• конкурентоспроможність: частка ринку підприємства (аб­солютна й відносна), якість товару, ефективність вироб­ництва та маркетингу, кадри, система збуту, фінанси, сис­тема просування продукції на ринку, імідж підприємства, система управління тощо.

2. У межах кожної з груп факторів (привабливість ринку та конкурентоспроможність) визнають вагомість кожного показника
(від 0,01 до 0,99).

3. Для кожного показника у межах груп визначають ранг у межах
від 1 до 10 (найвищим є 10-й), який характеризує стан підпри­
ємства і ринку з погляду інтересів підприємства.

4. Виконується зважена оцінка як добуток рангу показника на
його вагомість. А далі — оцінка груп показників як сума зва­
жених.

5. Будується матриця, як це показано на рис. 4.4.

6. Положення підприємства (конкретного товару) на матриці
визначають шляхом відкладання його узагальненої оцінки
за привабливістю ринку й конкурентоспроможністю (див. п. 4).
Для кожного з товарів формується відповідна стратегія
(див. рис. 4.4).

STP-аналіз (сегментація ринку). Є одним із основних методів і водночас інструментів аналізу споживацького ринку. Його метою є - визначення цільового ринку (цільових сегментів) як такого, на яко­му конкретне підприємство зможе повною мірою виявити свої по­рівняльні переваги й нівелювати відносні недоліки.

Ринок поділяють на сегменти — ділянки ринку, виокремленні за специфікою споживацького попиту, — за наступними факторами (групами факторів):

• географічні (регіон, чисельність населення, щільність населен­ня, клімат тощо);

• демографічні (вік, стать, сімейний стан, рівень доходів, профе­
сія, освіта, раса, релігія, національність і т. ін.);

• психографічні (соціальний прошарок, стиль життя, особисті
якості тощо);

• особливості споживацької поведінки (ступінь випадковості
купівлі, ступінь зацікавленості в купівлі, ступінь лояльності
до товару чи його виробника, емоційне ставлення до купівлі
і т. ін.);

• різновиди споживачів (великі чи дрібні замовники; посередни­
ки, кінцеві споживачі тощо);

• виробничо-економічні (галузі, у яких працюють споживачі, еко­
номічний стан підприємств-споживачів, їхні масштаби, техно­
логії споживачів і т. ін.);

• особливості попиту споживачів стосовно характеристик това­
рів, методів їхньої реалізації тощо;

• специфіка організації купівлі (терміни постачання, форма і терміни
оплати, взаємовідносини зі споживачами і т. ін.);

• характеристики товарів (якість товару, експлуатаційні харак­
теристики, методи просування товару на ринку тощо);

• цільові настанови керівництва підприємства (мати справу
лише з кінцевими споживачами чи лише з посередниками, об­
слуговувати винятково крупних замовників і т. ін.);

• характеристики виробів конкурентів;

• різні комбінації факторів.

За кількістю факторів сегментації, що одночасно беруться до уваги, сегментацію поділяють на одинарну, подвійну і множинну. Найчастіше застосовують два останніх види. Вибір факторів сегмен­тації має забезпечити виділення сегментів з різною специфікою по­питу споживачів. В іншому разі — сегментацію проводять повтор­но, після перегляду факторів сегментації.

Виділення й оцінку сегментів ринку ведуть шляхом побудови функціональних карт чи матричних моделей.