Підсистема вищого керівництва компанією

Особливості організації органів управління акціонерним товариством.Склад, компетенція і правила організації вищих ланок управління акціонерним товариством встановлені законодавством. Цими ланками управління, що створюють підсистему вищого керівництва, є загальні збори акціонерів, рада директорів і правління. В акціонерних товариствах, крупні пакети акцій яких належать державі, підсистема вищого керівництва доповнюється керівником (колегією керівників), який представляє інтереси держави в рамках компетенції по управлінню державним майном (рис. 7.3).

Рис.7.3. Структура управління акціонерного товариства.

Найвищим органом управління товариства є загальні збори акціонерів. Найважливішими питаннями, рішення за якими можуть мати довготривалі наслідки, що віднесені законодавством до компетенції загальних зборів, є:

1) внесення змін і доповнень до статуту товариства або затвердження статуту в новій редакції;

2) реорганізація і ліквідація суспільства;

3) збільшення і зменшення статутного капіталу;

4) дріблення і консолідація акцій;

5) схвалення крупних операцій, пов'язаних з придбанням і відчуженням товариством майна;

6) участь товариства в холдингових компаніях, фінансово-промислових групах і інших об'єднаннях комерційних організацій.

Законодавство не передбачає участі загальних зборів акціонерів у визначенні стратегії компанії і розгляді стратегічних програм. Така позиція законодавця навряд чи виправдана, оскільки вироблення стратегії і стратегічних програм, крім визначення напрямів діяльності, постановки стратегічних цілей і мобілізації фінансових ресурсів для їх досягнення, здійснюється на користь мобілізації творчого, соціального і організаційного потенціалів компанії на досягнення стратегічного успіху. Будь-яка стратегічна програма, до реалізації якої фахівці, менеджери і трудові колективи відносяться з байдужістю або чинять опір їй, приречена на невдачу.

Водночас загальні збори не мають права розглядати і ухвалювати рішення по питаннях, не віднесених до його компетенції законом про акціонерні товариства. Мотиви встановлення Законом такої норми не цілком ясні, оскільки:

· така норма протирічить загальноприйнятим нормам демократії в управлінні: найвищий орган управління організацією не може бути позбавлений права розгляду і ухвалення рішення з будь-якого питання діяльності організації (на те він і найвищий орган);

· сучасний період соціально-економічного і науково-технічного розвитку характеризується підвищенням нестабільності зовнішнього середовища організації, що породжує несподівані проблеми, які не мають аналогів у минулому. Законодавець не може їх передбачати;

· для виявлення найбільш значущих функцій і завдань управління, рішення по яких доцільно доручити найвищому органу, необхідно спроектувати систему управління організації в цілому, що не практикується в рамках законотворчості. Можливо, саме внаслідок цього законодавець не міг включити в компетенцію загальних зборів і в компетенцію ради директорів вирішення багатьох проблем стратегічного характеру.

Рада директорів (наглядова рада) товариства здійснює загальне керівництво діяльністю товариства, за винятком вирішення питань, віднесених до компетенції загальних зборів акціонерів.

До найважливіших питань, віднесених до компетенції ради директорів, належать:

1) визначення пріоритетних напрямів діяльності товариства (звернемо увагу на те, що така постановка питання не передбачає розробки стратегій і стратегічних проектів);

2) ухвалення рекомендацій за розміром дивіденду по акціях (такі рекомендації з погляду стратегічного управління мають обмежене значення, бо компанія потребує вироблення довгострокової дивідендної політики як інструменту інвестування і мотивації діяльності);

3) схвалення крупних операцій, предметом яких є майно.

Законодавство також встановлює, що в компетенцію ради директорів можуть входити і інші питання, передбачені Законом і статутом товариства. Це дає можливість сформувати в статуті товариства повний комплекс функцій і завдань оперативного і стратегічного управління, що входять до компетенції ради директорів і (або) правління товариства.

Керівництво поточною діяльністю товариства здійснює правління, головою якого є генеральний директор (директор), або одноосібно генеральний директор (директор). Проте, крім правління, в практиці підприємств конкретне оперативне управління здійснюють штатні органи управління і лінійні керівники виробничих підрозділів, які як суб'єкти управління повинні бути включені в систему управління компанії. Організація такого управління будується на основі внутрішніх (корпоративних) документів (положень, стандартів, регламентів).

Повноваження одноосібного виконавського органу можуть бути передані задоговором довірчого управління майноміншій комерційній організації (управляючій організації) або індивідуальному підприємцю (керівникові). За договором довірчого управління майном одна сторона (засновник управління) передає іншій стороні (довірчому керівникові) на певний термін (не більше 5 років) майно (зокрема підприємства і інші майнові комплекси) в довірче управління. Остання зобов'язується здійснювати управління цим майном на користь засновника управління або іншої вказаної ним особи (вигодошукача). Засновником довірчого управління є власник майна.

Якості і типи головного керівника.Вирішальну роль в стратегічному управлінні відіграють керівники компанії. Основними елементами циклу стратегічного управління є:

· розробка стратегії компанії;

· аналіз і стратегічне планування (ухвалення рішення);

· організація діяльності по виконанню рішення;

· мотивація діяльності;

· контроль виконання.

Кожен елемент циклу управління вимагає від керівника специфічних знань і уміння. Тип керівника визначається тим, яку роль він відіграє в управлінні, яким чином розподіляє свою увагу (вибирає пріоритети) по основних елементах циклу управління і яку професійну підготовку має (повинен мати) для виконання цієї ролі.

Разом з тим, тип керівника трансформується у міру трансформації компанії і зміни вимог до неї з боку зовнішнього середовища. Типи керівників і версія їх рольових і професійних пріоритетів наведені в табл. 7.2.

У цій таблиці типи керівників розбиті на дві групи: ті, що сформувалися до теперішнього часу і типи керівників, що формуються (нові).

Таблиця 7.2.

Тип вищого керівника компанії і його рольовий і професійний пріоритети (версія)

Для теперішнього часу характерні чотири типи керівників компаній: адміністратор, підприємець, авторитет (лідер), аналітик-плановик.

Адміністратор.Керівник-адміністратор повинен володіти, перш за все, організаторським талантом і схильністю до організації робіт за всіма функціями фірми (НДДКР, виробництво, маркетинг). Він тримає під контролем виконання ухвалених рішень, уміє визначати слабкі ділянки і приймати координуючі заходи. Крім того, він надає значення посиленню мотивації діяльності трудового колективу.

По своїй професійній підготовці це найчастіше технік-технолог, що володіє (або прагнучий оволодіти) знаннями економіста-менеджера або економіста-соціолога.

Підприємець.Цей тип керівника сформувався у нас останніми роками і вже набув широкого поширення, хоча адаптація до підприємницького стилю ще далеко не завершена.

Підприємець відрізняється від керівника-плановика так, як підприємницький стиль поведінки відрізняється від прирістного: плановик визначає можливості фірми на підставі екстраполяції її минулої діяльності, підприємець прагне змінити динаміку розвитку фірми; плановик орієнтується на звичні види діяльності, підприємець шукає нові напрями діяльності і можливості розширення асортименту продукції; плановик раціональний, підприємець готовий йти на ризиковані дії; плановик визначає майбутні цілі фірми виходячи з цілей сьогоднішнього дня, підприємець ставить нові і складніші цілі; плановик схильний до типових рішень, підприємець шукає оригінальні рішення і сам розробляє їх можливі варіанти.

Для підприємця важлива, перш за все, мотивація діяльності. Він розглядає стратегію як мотивоутворюючий інструмент і приділяє велику увагу організації діяльності по реалізації стратегії.

У професійній підготовці підприємець найчастіше віддає перевагу кваліфікації економіста-юриста.

Аналітик-плановик.Має аналітичний склад мислення, схильний до глибокого аналізу ситуації при ухваленні рішень. Прагне оптимізувати майбутню діяльність фірми, ухвалюючи рішення по схемі системного аналізу: цілі – можливі варіанти її досягнення – ресурси – можливі ситуації – результати – відбір переважних варіантів. Вважає за краще діяти в традиційних областях діяльності. Прагне крім властивостей аналітика-плановика володіти властивостями лідера і адміністратора.

Аналітик-плановик зосереджує свою увагу на аналізі і плануванні, надає велике значення мотивації діяльності (лідер) і організації діяльності відповідно до плану (адміністратор).

У професійній підготовці віддає перевагу кваліфікації економіста-управлінця і прагне доповнити її знаннями технології і соціології. В умовах низької нестабільності зовнішнього середовища такий тип керівника зазвичай приносить успіх фірмі.

Авторитет (лідер).Зосереджує свою увагу на реалізації рішень, вважаючи аналіз і планування справою функціональних фахівців. Відводить першорядне значення мотивації діяльності людей. Володіє комунікабельністю, вмінням розпізнавати потенціал кожної людини і зацікавити його в повному використанні цього потенціалу.

За професійною підготовкою лідер найчастіше технік-технолог, що має досвід широкого спілкування з людьми. Крім того, він прагне, як правило, отримати кваліфікацію економіста-соціолога і управлінця.

Тип керівника формується під впливом змін в структурі діяльності фірми, її цілей, стратегії, системи механізмів управління, вимог суспільства до виробництва. У дореформений період найбільш характерними були типи керівників адміністратор і лідер; тип керівника аналітик-плановик тільки зароджувався. Підприємницькі якості керівників підприємств були розвинені слабо.

Передбачалося, що з переходом до ринкової економіки прискорено складатиметься новий тип керівника – підприємець. Проте це припущення не виправдалося. Формування керівника нового типу затрималося тому, що не була достатньою підготовлена правова і організаційно-економічна база реформи. Певною мірою з цієї причини відбувся спад виробництва. Знов було потрібно адміністратора і лідера.

Проте, багато крупних компаній і фінансово-промислові групи сформувалися як організації підприємницького типу. Для таких організацій, мабуть, залежно від умов їх діяльності пріоритетним типом керівника є підприємець або аналітик-плановик. Особливо цінною якістю керівника є здатність суміщати обидва цих типу (значною мірою протилежних) в одній особі.

Світовий досвід розвитку акціонерного підприємництва дає підстави виділити нові типи керівників, які або приходитимуть на зміну типам, що вже склалися, або розширюватимуть різноманітність типів, які тільки що формуються.

Формуються наступні типи керівників: керівник — суспільно-політичний діяч; творець виробничо-комерційної системи; творець соціотехнічної системи; підприємець — системний аналітик.

Керівник – суспільно-політичний діяч.Досвід економічної реформи показав, що надії на регулюючу роль ринку в узгодженні інтересів комерційного підприємства, держави і трудового колективу не виправдовуються. Про це свідчать: зниження мотивації праці, глибоке майнове розшарування суспільства, закриття соціальних програм, регулярна заборгованість по виплаті заробітної плати, ухилення підприємств від сплати податків і багато інших негативних явищ. Мета комерційної діяльності – отримання прибутку і підвищення прибутковості сприйнята багатьма керівниками підприємств як можливість особистого збагачення, а не як інструмент задоволення потреб суспільства в товарах і робочих місцях, задоволення соціальних потреб трудових колективів, підвищення доходів державного бюджету.

Завдання керівника – суспільно-політичного діяча – досягти узгодженості комерційних, соціальних і державних інтересів. У циклі управління він зосереджує свою увагу на розробці стратегії суспільної корисності компанії і роботі з людьми (організація і мотивація їх діяльності). У зовнішньому середовищі він повинен уміти підтримувати контакти з місцевими, регіональними і державними органами управління, бачити соціальні потреби і політичні перспективи. За своєю професійною підготовкою, мабуть, він повинен бути, в першу чергу, економістом-соціологом.

Такий тип керівника важливий для крупних компаній, результати діяльності яких істотно впливають на соціально-економічний стан суспільства.

Творець виробничо-комерційної системи.Зростання складності виготовленої продукції і технологій, поглиблення диверсифікації виробництва, розширення масштабів діяльності компанії приводять до підвищення складності і ступеня цілісності виробничих систем і управління ними. Головною умовою досягнення успіху стає оптимальність і гнучкість структури компанії і структури її діяльності. Керівник повинен володіти здібностями і знаннями для досягнення синергетичного ефекту від зміни цих структур і від їх взаємодії. Такий керівник зосереджує свою увагу на розробці і реалізації стратегій діяльності, зростання, конверсії діяльності. Другим його завданням є аналіз і планування діяльності компанії як системи. І, нарешті, він повинен організувати цю діяльність, забезпечивши раціональне поєднання централізації і децентралізації управління.

За профілем своєї професійної підготовки такий керівник повинен бути, в першу чергу, системним аналітиком в області виробничо-комерційних систем і мати знання економіста-юриста і техніка-технолога.

Цей тип керівника важливий для компаній, орієнтованих на екстенсивне зростання при еволюційних темпах науково-технічного розвитку.

Творець соціотехнічной системи.Керівник такого типу зосереджує свою увагу на проблемах науково-технічного розвитку виробництва. Головну увагу він приділяє розробці і реалізації конкретної стратегії науково-технічного розвитку і її соціальної орієнтації. Другим його завданням є організація і мотивація діяльності в умовах радикальних перетворень технології і продукції. За своєю професійною підготовкою керівник цього типу повинен бути системним аналітиком в області соціотехнічних систем, що розвиваються, а також володіти знаннями економіста-соціолога і техніка-технолога.

Підприємець — системний аналітик.Розвиток акціонерного підприємництва пов'язаний із зростаючою розузгодженістю вимогдо фірми зі сторони зовнішнього середовища: з одного боку, інтенсивна конкуренція, скорочення життєвого циклу технології/попиту і зростаюча потреба фірм, в глобальних комунікаціях вимагають швидших реакцій на зміни зовнішнього середовища і, перш за все, прискорення розвитку продукції і технології; з іншого боку, способи вирішення цих завдань розвитку все менш пов'язані з минулим, вимагають глибоких досліджень і масштабних дослідно-конструкторських розробок, що обмежує темпи реакції. В цих умовах керівник повинен володіти як якостями підприємця, так і якостями творця системи. Неординарність ухвалюваних рішень викликає необхідність залучення до їх підготовки групи експертів. Розвиток виробничо-комерційної і соціотехнічної систем може ефективно здійснюватися за умови завоювання керівником безумовного авторитету як системного аналітика, щоб здійснені ним радикальні нововведення отримували підтримку фахівців компанії.

Мабуть, такий керівник зосередить свою увагу, перш за все, на розробці стратегій фірми за всіма стратегічними напрямами, аналізі швидкоплинних ситуацій і ухваленні рішень по проблемах, що виникають при цьому, а також на мотивації діяльності. Слід зазначити, що значущість мотивації зростатиме, оскільки від керівників, фахівців і менеджерів буде потрібно більше ініціативи і самостійності.

Режими функціонування системи управління.Система управління компанією функціонує в двох режимах: у режимі стратегічного і режимі оперативного управління.Стратегічному управлінню відповідає підприємницький стиль поведінки організації і інноваційний або підприємницький тип реакції на зміни зовнішнього середовища. Оперативному управлінню відповідає прирістний стиль поведінки організації і виробничий або конкурентний тип реакції. З оперативного управління можна виділити контури поточного управління, в якому здійснюється виробнича реакція. Таким чином, система управління складається з трьох супідрядних контурів: контура стратегічного управління, контура оперативного управління і контура поточного управління.

Стратегічне управління має тривалий цикл (3,5-5 і більше років) і включає декілька циклів оперативного управління, кожен з яких включає декілька циклів поточного управління (тривалістю 1-3 місяці). При переведенні управління з одного контура в інший об'єкт управління диференціюється і ухвалювані рішення стають все більш точними (більш оптимальними).

Точність управління залежить від ступеня невизначеності зовнішнього середовища і тривалості циклу управління. З підвищенням нестабільності зовнішнього середовища з'являється необхідність скорочувати тривалість циклів стратегічного і оперативного управління. І у міру реалізації рішень і розкриття невизначеності зовнішнього середовища уточнювати стратегічні і оперативні завдання (рис. 7.4).

Рис.7.4. Залежність точності управління від тривалості циклу управління при нестабільності зовнішнього середовища.

Рис.7.5. Взаємозв’язок стратегічного та оперативного управління

Кінцева мета виробничої системи – задоволення потреб і отримання прибутку – досягається в режимі оперативного управління. Стратегічне управління покликане створити необхідний для досягнення цієї мети потенціал компанії, виробити систему стратегій, сформувати структуру діяльності і структуру організації, що володіє гнучкістю реакції на зміни зовнішнього середовища, і створити ефективну систему управління.

В цілому можна сказати, що завдання стратегічного управління – розвиток компанії, завдання оперативного і поточного управління – повноцінне використання створеного в результаті розвитку науково-технічного, виробничого, соціального і організаційного потенціалів (рис. 7.5).

Основними чинниками успіху в стратегічному управлінні є продуктивна стратегія, потенціал і гнучкість організації. Успіх досягається за рахунок передбачення потреб, на задоволення яких орієнтується підприємницька стратегія, і винахідливості в її реалізації. В оперативному управлінні такими чинниками є виробництво і маркетинг: успіх досягається завдяки ефективності виробництва і активної (агресивною) конкуренції.

Стратегічному управлінню більш властивий підприємницький тип керівника, оскільки саме управління носить підприємницький характер. Проте, щоб організувати реалізацію стратегічних рішень, керівник повинен надихнути своїми ідеями і вирішеннями багатьох менеджерів і фахівців (підсилити мотивацію їх діяльності), для чого йому буде потрібно здібності лідера. В оперативному управлінні, що здійснюється в умовах стабільнішого зовнішнього середовища, є більше підстав для планового управління виробництвом і маркетингом і тому керівникові властивий тип аналітика-плановика. Але, щоб організувати і проконтролювати виконання планів, він повинен володіти якостями адміністратора.

Водночас, між стратегічним і оперативним управлінням немає жорсткої межі: із скороченням тривалості циклу управління в ході реалізації стратегічних проектів стратегічне управління плавно переходить в оперативне. При цьому програмно-функціональне управління перебудовується у функціонально-цільове або доповнюється ним. Предметом інформації, яким в стратегічному управлінні є нові проблеми і можливості, все більше стають характеристики попиту і ціни на продукцію, зокрема фактори виробництва, на різних ринках. Владні повноваження все більш децентралізуються, передаються в низові ланки управління виробництвом і маркетингом, структура яких стабільніша за структуру вищих ланок управління, що зосереджують свою увагу на стратегічному плануванні, керівництві НДДКР і розвитку виробництва.

Проте важко собі уявити керівника типу, що «перебудовується», який в стратегічному управлінні володів би властивостями підприємця і лідера, а в оперативному управлінні – властивостями аналітика-плановика і адміністратора. Цією обставиною пояснюється розділення повноважень органів вищого керівництва. В акціонерних компаніях таке розділення може бути досягнуте розмежуванням повноважень ради директорів, правління і штатних органів управління:

· рада директорів — переважно стратегічне управління;

· правління — переважно оперативне управління;

· штатні органи управління — переважно поточне управління.

При такому розподілі повноважень бажано, щоб керівники володіли властивостями:

· голова ради директорів → підприємець-лідер; у перспективі – підприємець – системний аналітик, що володіє якостями суспільно-політичного діяча;

· голова правління → аналітик-плановик, що володіє якостями адміністратора; у перспективі – творець виробничо-комерційної системи, що поєднує якості творця соціотехнічної системи;

· лінійні керівники підприємств → адміністратор-лідер;

· керівники функціональних підрозділів → тип керівника визначається функціями підрозділу.

Наслідування і взаємозв'язок стратегічного і оперативного управління можуть бути забезпечені участю членів правління в раді директорів (за законодавством вони не можуть складати більшості ради) і визначенням повноважень органів управління в статуті акціонерного суспільства.

Основні відмінності стратегічного і оперативного управління показані в табл. 7.3.

Таблиця 7.3.

Відмінності стратегічного і оперативного управління