Ключевые концепции стратегического управления.

Одним из направлений совершенствования управления предприятием выступает концепция стратегического менеджмента. Она сформировалась под влиянием объективных причин усложнения условий производства и реализации продукции. В настоящее время стратегический менеджмент является динамично развивающейся сферой, результаты исследования которой активно применяются в практике управления предприятиями как за рубежом, так и в Республике Беларусь.

Наиболее значимыми стратегическими задачами управления предприятием являются:

- анализ текущего состояния и предназначения предприятия, формирование образа в будущем;

- выявление и анализ стратегических возможностей развития и конкурентных преимуществ предприятия;

- анализ и оценка соответствия стратегического потенциала предприятия возможностям внешней среды;

- приведение в соответствие внутреннего потенциала и стратегических возможностей предприятия;

- обеспечение непрерывного совершенствования системы управления предприятием;

- изменение организационной структуры для успешной реализации стратегии развития предприятия;

- формирование эффективного бизнес-портфеля предприятия.

Стратегическое управление обосновывает выбор концепции управления бизнесом, ориентируясь на идеи и методы стратегического планирования, управления возможностями и проблемами. Стратегическое управление создает концептуальные модели бизнеса на ближнюю и дальнюю перспективы (3 и 7 лет). Действия стратегического управления распространяются на персонал предприятия, клиентов и партнеров по бизнесу. Стратегия предприятия определяется его позицией по следующим направлениям развития:

- конкурентная позиция, рассчитана на оптимизацию прибыли в ближней перспективе (1 год);

- производственная позиция (отношение к себестоимости продукции и трудоемкости производства);

- инновационная позиция (тематика НИОКР, проекты внедрения новой продукции, технологии, новое в маркетинге и менеджменте);

- предпринимательская позиция (устанавливают условия достижения прибыльности, финансовой стабильности);

- административная позиция (готовность всего персонала и высшего руководства к стратегическим изменениям и выполнению стратегии развития бизнеса предприятия и повышения его конкурентоспособности).

Стратегическое управление решает задачи экономического роста предприятия, развивает способности к мобилизации всех активов для укрепления конкурентной позиции. Эти задачи приобретают решающее значение.

Цели и ответственность. Стратегическое управление создает и внедряет в жизнь перспективные планы развития бизнеса. Его составляющие – стратегическое планирование, управление возможностями и проблемами. Его главные цели: повышение конкурентоспособности, рост бизнеса, лидирующая роль в отрасли.

Охват проблем бизнеса. Должна быть разработана модель бизнеса. В ней должны определяться все ключевые процессы и функции, при помощи которых предприятие зарабатывает деньги. Модель должна выражать проблемы бизнеса в полном объеме, служить средством анализа этих проблем.

Учеными и практиками предложен ряд моделей, которые могут быть весьма полезными при осуществлении стратегического планирования (модель «товар-рынок»; модель «роста рыночной доли»; модель конкуренции). В рамках этих моделей фирма может оценить свои возможности, товары и направления деятельности.

Модель «товар-рынок» предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара. Предложена американским ученым русского происхождения И. Ансоффом. Он дал ей название матрицы «товар-рынок».

Товар Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица «товар-рынок»

Достоинства матрицы «товар-рынок»: наглядное представление сложных явлений, происходящих на рынке; простота использования. Недостатки проявляются в следующем: односторонняя ориентация на усиление положения фирмы на рынке; ограничение на двух, хотя и важнейших характеристиках (товар и рынок) проблематично, если другие факторы (например, технология) имеют существенное значение для успеха.

Матрица «роста рыночной доли», разработанной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс, позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж.

Высокая     Низкая «Звезды»	«Дикие кошки» («вопросительные знаки»)
«Дойные коровы»	«Собаки» («хромые утки»)

Матрица Бостонской консультационной группы

типичный путь развития товара;

На основании данной модели известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке:

стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю;

оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность;

стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

Модель конкуренции предложена американским ученым М. Портером из Гарвардской школы бизнеса. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка (потенциальные новые конкуренты, поставщики, покупатели, продукты-заменители и т.д.).

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализация. На их основании выделяют следующие базовые стратегии:

1. массового маркетинга – предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам;

2. дифференцированного маркетинга – состоит в том, что фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей;

3. концентрированного маркетинга – предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей.