Организационная структура как объект стратегических изменений.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отдельные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур (рис. 9.2):

Рисунок 9.2. – Классификация организационных структур управления

Решение о формировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе формирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации. Процесс формирования оргструктуры состоит из трех основных этапов (рис. 9.8):

Рисунок 9.8. – Процесс формирования организационных структур управления

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. К оценочным критериям относятся:

ü принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

ü аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.

ü функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

ü хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т. п.

В результате анализа можно выявить слабые места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы;

1) метод аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

4) организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

Требования к организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наимень­шем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отри­цательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

23. Стратегический контроль: особенности, задачи и этапы проведения корректировки.

Стратегический контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Основной причиной необходимости контроля является то, что предприятие должно обладать способностью, своевременно выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению цели.

Целями контроля являются:

· Выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, их своевременное исправление и недопущение повторения;

· Определение степени влияния изменений внешней среды на дела предприятия;

· Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Процесс контроля состоит из следующих последовательных этапов (рис. 4.5):

В результате контроля могут быть получены результаты 3-х видов:

1) положительные – фактические параметры лучше запланированных;

2) отрицательные – фактические данные хуже запланированных;

3) нейтральные – организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования – критерии:

1) эффективность контроля – определение успешности, полезности контроля;

2) эффект влияния на людей – вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные;

3) выполнение задач контроля – совпадения или отклонения в системе управления организацией; выработка эффективных решений;

4) определение границ контроля – соблюдение норм контроля, определенных действующим законодательством (контрольные мероприятия должны осуществляться с ограничениями).

Рисунок 4.5. – Основные этапы процесса контроля

Различают следующие виды контроля:

- предварительный – осуществляется до фактического начала работы;

- текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ;

- заключительный – цель данного контроля – помощь предотвратить ошибки в будущем.