Уровни каналов распределения 4 страница

Начальник службы управления персоналом (или зам. директора по кадровым вопросам) напрямую подчиняется руководителю организации.

При проектировании структуры службы управления персоналом на предприятии исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправдано лишь в определенных условиях. Поэтому в мелких организациях численностью до 50-60 человек кадровыми вопросами занимается руководитель или его заместитель по общим (административным) вопросам.

На крупных предприятиях в рамках кадровой службы могут быть обособлены сектора:

- сектор найма рабочей силы: планирование потребности, интервьюирование, тестирование, отбор претендентов на вакансии;

- сектор подготовки и развития персонала: программы обучения и переподготовки, повышения квалификации персонала, планирование карьеры работников;

- сектор стимулирования и оплаты труда: анализ и оценка результатов работы исполнителей, разработка системы оплаты труда, увязка стимулов с показателями результативности труда;

- сектор изучения и анализа кадров: изучение морально-психологического климата, внутрифирменных коммуникаций;

- сектор трудовых отношений: разработка и контроль выполнения коллективного договора;

- сектор охраны труда.

65. Роль профессионального потенциала в развитии организации. Виды профессионального обучения: подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации

Профессионально-квалификационный потенциал - это совокупность способностей, профессиональных навыков работников организации, необходимых для выполнения ими своих профессиональных обязанностей, и создание условий на предприятии для совершенствования и развития навыков и умений персонала.

Интеллектуальный потенциал организации - совокупность интеллектуальных способностей работников (знаний, умений, информации, ценностей, навыков и т.д.) и возможностей их раскрытия, развития и использования.

Творческий потенциал - это совокупность способностей работников организации к постановке и решению новых творческих задач, созданию чего-то качественно нового, отличающегося неповторимостью и уникальностью, а также к созданию условий на предприятия для проявления этих творческих способностей.

Творческий потенциал организации можно измерить при помощи следующих показателей:

• количество лицензий, патентов, изобретений, торговых марок, промышленных образцов в целом, а также в отношении к общей численности персонала или к численности руководителей, специалистов;

• удельный вес новой продукции в общем объеме продаж (к новой продукции относится продукция, которая освоена и выпускается в течение срока до трех лет; при исчислении показателя продукция берется в натуральном выражении по количеству ассортиментных групп);

• количество рационализаторских предложений по улучшению деятельности организации в отношении к численности персонала;

• количество ежегодно реализуемых мероприятий, предусмотренных организационно-техническими планами и программами.

Профессионально-квалификационный потенциал организации можно оценить при помощи следующих показателей:

• половозрастной состав;

• образовательный уровень персонала;

• стаж работы;

• квалификация рабочих;

• усилия организации по повышению профессиональной подготовки работников.

Половозрастной состав, в свою очередь, оценивается по таким показателям, как удельный вес работников мужского и женского полов и удельный вес работников в различных возрастных диапазонах (до 25 лет, 25-35 лет, 35-45 лет, от 45 до пенсионного возраста, работающие пенсионеры).

Уровень образования оценивают по удельному весу работников со следующими уровнями образования: неполное среднее; среднее; среднее специальное и неполное высшее; высшее; ученая степень.

Показатели стажа работы определяются по удельному весу работников, имеющих стаж работы по специальности: до одного года, от одного года до трех лет, от трех до пяти лет, от пяти до 10 лет, более 10 лет.

Показатели квалификации рабочих определяются по удельному весу: основных рабочих (по разрядам) и вспомогательных рабочих (по разрядам).

Усилия организации по повышению профессиональной подготовки работников характеризуют такие показатели:

- уровень затрат на обучение и повышение квалификации персонала в расчете на одного работника в целом, в том числе руководителя, специалиста, рабочего;

- уровень затрат организации на закупку периодических изданий, справочной литературы и других носителей информации в расчете на одного работника.

Профессиональный потенциал персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Уровень квалификации персонала определяет возможность расширения производства, повышения качества продукции и роста производительности труда.

Виды профессионального обучения: подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации.

Профессиональное обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

В зависимости от цели обучения выделяют:

- подготовку новых работников – обучение людей, не имеющих профессии;

- переподготовку - обучение работников вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации - обучение работников той же профессии без перемены ими своей трудовой деятельности.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 - 6 мес. в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда. При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные моменты.

66. Методы оценки персонала при отборе, обучении, поощрении, увольнении работников и их характеристика

Решающую роль в отборе квалифицированных кадров имеет оценка персонала. Критерием при отборе персонала является его «компетенция» - совокупность знаний, навыков и способностей, которые обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Оценить кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем отдельно его знания, навыки, способности, черты личности, особенно, если речь идет о топ-персонале.

При отборе персонала используются следующие методы.

1. Собеседование - при этом задаются закрытые вопросы (не предполагают развернутых ответов) или открытые вопросы (дают респонденту большую свободу в высказываниях). Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.

2. Тесты профессиональных знаний - оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании.

3. Тесты на обучаемость - направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса предприятия, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.

4. Тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как, пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях.

5. Альтернативные методы – их использование в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Например, астрология, графология, физиогномика.

Оценка работников осуществляется для принятия решений по их поощрению или санкциям – это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников.

На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный (см. таблицу).

Экспертный и инструментальный подход к оценке работников

Также методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 другие группы (см. рис.).

По результатам оценки результатов работы могут быть определены уровень заработной платы, формы поощрения работника.

Оценку потенциала работника целесообразно проводить при решении вопроса о расстановке кадров, продвижении по службе, планировании карьеры работников.

Для оценки управленческих кадров применяются соответствующие методы (см. таблицу).

Методы оценки управленческих кадров

Аттестация служащих – это оценка соответствия работника занимаемой должности.

Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

1. Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении).

2. Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации).

3. Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

Кроме перечисленных «явных» существуют и «скрытые» цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.

Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов (см. табл.).

Принципы аттестации

Процедура аттестации состоит из 3 основных этапов.

Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информированию сотрудников.

Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:

• квалификация работника;

• результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

Перечень показателей должен быть оптимальным для данной категории персонала. Например, для нетворческих категорий работников – это количество, качество, своевременность выполнения работ. Для творческих – реализованные проекты, защита диссертаций, публикации (может использоваться количественный критерий – индекс Хирша, дающий общую оценку научной деятельности ученого, основанный на количестве его публикаций и количестве цитирований этих публикаций другими авторами).

Этап 2. Проведение аттестации

Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации.

На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:

• Соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности;

• Отношение к работе и выполнение должностных обязанностей;

• Показатели результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.

На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

Этап 3. Подведение итогов аттестации. Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

1. Соответствует занимаемой должности;

2. Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

3. Не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.

Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации.

Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации.

67. Критерии оценки персонала. Организация процедуры подбора кандидатов и отбора персонала

Основные критерии оценки – пол, возраст (однако, ТК РФ запрещает дискриминацию претендентов по этим признакам), стаж работы, образование, достижения на предыдущем месте работы, наличие рекомендаций, изобретений, публикаций, наличие связей и знакомств на предприятиях и в администрации.

Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Внутренний подбор - это подбор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

Внутренние источники подбора персонала:

- объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;

- внутрифирменное перемещение персонала;

- персонал, состоящий в кадровом резерве организации (кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку).

Заполнение вакантных мест работниками компании имеет ряд преимуществ. Достигается более высокий уровень мотивации, поскольку возможности работников компании уже известны и оценены, и у них имеются реальные возможности для продвижения. Лучше используется потенциал работников, поскольку компания, в которой они работают, может более эффективно использовать их возможности. Это более надежный способ заполнения вакансии по сравнению с привлечением претендентов извне, поскольку находящиеся в штате работники лучше известны кадровой службе, чем новички. Тот, кто уже работает в компании некоторое время, менее склонен к уходу, чем тот, кто пришел недавно. Внутренний набор персонала гораздо быстрее и дешевле, чем набор работников со стороны.

Внешний подбор - это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников. Внешними источниками могут быть следующие.

- Рекламные объявления в средствах массовой информации. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ. Объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если организация нуждается в специалисте по финансам. Такая целенаправленная ориентация поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор. Рекламные объявления могут либо дополнять другие подходы, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления – получить эффективный результат с минимально возможными затратами. При составлении и проверке объявлений о приеме на работу необходимо позаботиться о том, чтобы они создавали наилучший «имидж» организации. Хорошо оформленное объявление с тщательно выверенным текстом может повысить в глазах общественности репутацию организации.

- Прямые обращения кандидатов в организацию или самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений. Необходимо поддерживать базу данных на этих людей, т.к. их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой резерв кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда и т.д.

- Частные кадровые агентства. На сегодняшний день существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – 30-50%. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

- Биржа труда. Обеспечивает возможности подбора работников, которые обходятся работодателям очень дешево или вообще бесплатно. Однако предлагаемый этими службами выбор достаточно ограничен, поскольку работники многих категорий предпочитают искать работу иными методами и не регистрируются как безработные или соискатели вакансий в соответствующих государственных учреждениях.

- Сотрудничество с университетами и другими учебными заведениями. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. В то же время область применения данного метода ограничена (вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора или главного инженера).

- Поиск персонала через Интернет. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Прежде всего, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями, у некоторых существует предубеждение перед Интернетом. Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.