Уровни каналов распределения 3 страница

4. Расчеты чеками.

Расчетный чек содержит письменное поручение владельца счета (чекодателя) обслуживающему его банку на перечисление указанной в чеке суммы денег с его счета на счет получателя средств (чекодержателя). При поступлении товара (оказании услуг) плательщик выписывает чек из чековой книжки и передает представителю поставщика, который представляет его в банк для начисления этой суммы на свой расчетный счет.

При расчетах периодически возникают дебиторские и кредиторские задолженности.

Дебиторская задолженность – задолженность других организаций, работников, физических лиц, бюджета, внебюджетных фондов и др. субъектов перед данной организацией.

Кредиторская задолженность – задолженность данной организации перед другими организациями, работниками, физическими лицами, бюджетом, внебюджетными фонами и др. субъектами.

При расчетах с покупателями срок исковой давности по взысканию дебиторской задолженности с них составляет 3 года, по истечении этого срока сумма безнадежной дебиторской задолженности списывается с баланса как непокрытый убыток (однако и после этого учитывается еще 5 лет на забалансовых счетах).

При расчетах с поставщиками срок давности по кредиторской задолженности также составляет 3 года. Кредиторская задолженность, по которой истек срок исковой давности, учитывается как прочие доходы организации.

Расчеты с персоналом по оплате труда предполагают основную и дополнительную заработную плату. Основная – начислена за отработанное время, объем выполненных работ, по окладам, премии, доплаты за работу в ночное время, сверхурочные, за работу в выходные и праздничные дни, оплата простоев не по вине работника. Дополнительная – оплата очередных отпусков, выходных пособий при увольнении. Из начисленной суммы зарплаты производят различные удержания. Выделяют обязательные удержания и удержания по инициативе администрации.

Обязательные удержания – НДФЛ (13%), по исполнительным листам (по решению суда) в пользу юридических или физических лиц. По инициативе администрации из зарплаты работников могут быть произведены следующие удержания: долг за работником, ранее выданный аванс, погашение из зарплаты подотчетной суммы, возмещение ущерба, за товары, купленные в кредит.

Расчеты с банками по кредитам подразделяются по срокам кредитования: расчеты по краткосрочным кредитам и займам (срок погашения до 1 года) и расчеты по долгосрочным кредитам и займам (срок погашения свыше 1 года). Платежи по полученным кредитам могут предполагать раздельное погашение основного долга и начисленных процентов, или погашение их единовременным платежом в конце срока кредитования. Начисленные по кредитам проценты являются для заемщика прочими расходами и уменьшают налогооблагаемую прибыль.

59. Особенности финансов предприятий различных организационно-правовых форм

Организационно-правовые формы хозяйствования предопределяют различные особенности организации финансов предприятий: источники и порядок формирования уставного фонда, систему распределения прибыли (дохода), взаимоотношения с бюджетом и др.

Все юридические лица делятся на два вида – коммерческие и некоммерческие организации, в зависимости от цели осуществляемой деятельности. Коммерческие организации имеют своей основной целью извлечение прибыли и ее распределение между участниками. Некоммерческие организации создаются для достижения образовательных, научных, благотворительных целей, для удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан и организаций, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ; они не преследуют цели извлечения прибыли и ее распределения между участниками. В отличие от коммерческих организаций, которые существуют за счет получаемой ими прибыли, некоммерческие организации развиваются за счет целевого финансирования или за счет добровольных пожертвований. Некоммерческим организациям разрешается заниматься предпринимательством, но при условии, что эта деятельность носит вспомогательный характер, служит достижению целей, поставленных перед организацией, и по своему характеру соответствует этим целям. Юридические лица могут быть созданы только в какой-либо из предусмотренных законодательством организационно-правовой форме. Для коммерческих организаций перечень организационно-правовых форм предусматривается только ГК РФ и является исчерпывающим.

См. вопрос № 7

Минимальный размер уставного капитала:

- ОАО – 100 000 руб.

- ЗАО – 10 000 руб.

- ООО – 10 000 руб.

- ФГУП – 500 000 руб.

- МУП – 100 000 руб.

60. Сущность, цели и функции системы управления персоналом в организации

Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведения персонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационных структур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

1. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

2. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, размещение информации в СМИ, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

3. Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

4. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

5. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

6. Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессиональ-ного продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

7. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

8. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

9. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

10. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

11. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В систему управления персоналом включают такие функции как:

1. Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия.

2. Формирование численного и качественного состава кадров.

3. Разработка кадровой политики (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, планирование карьеры).

4. Адаптация работников на предприятии.

5. Оплата и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.).

6. Оценка деятельности и аттестация кадров.

7. Формирование кадрового резерва.

8. Формирование организационной культуры фирмы, а также межличностные отношения между работниками и администрацией.

61. Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации

При организации управления персоналом требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функционирование (динамика), что обусловливает соответствующие принципы для построения системы управления персоналом в организации.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Наименование принципа Содержание принципа

Обусловленности функций управления персоналом цепями производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).

Оптимального соотношения управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальности Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Методы построения системы управления персоналом:

1. Системный подход - изучение системы управления персоналом в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений.

2. Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые – например, декомпозиция факторов, мотивирующих работника.

3. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

4. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

5. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом: динамику численности, структуры кадров, средней зарплаты, квалификации.

6. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

7. Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом. Например, норма управляемости – количество исполнителей в подчинении у одного непосредственного руководителя; количество иерархических уровней управления, размеры подразделений.

8. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

9. Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня (фотография рабочего дня – это хронометраж затрат времени исполнителя в течение всего дня) и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени.

10. Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

11. Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты её выполнения, то получится морфологическая матрица. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Выделяют методы управления персоналом.

62. Основные концепции управления персоналом: экономическая, организационная, социальная, гуманистическая

Управление персоналом, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих концепцию, на базе которой строится система управления человеком в организации. Можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:

1) экономическая - использование трудовых ресурсов;

2) организационная (административная) - управление персоналом;

3) социальная - управление человеческими ресурсами;

4) гуманистическая - управление человеком.

Концепции управления персоналом в организации

Кардинальная смена концепций от экономической к организационной произошла на Западе в начале 20 века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 1960-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении 1930-60-х гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его разрушение как в негативном смысле (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства).

На Западе распространение гуманистической концепции стало эволюционным продолжением теорий пост-бюрократических организаций и школы человеческих отношений, которые получили новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с изучением японского опыта управления.

В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только лишь как ресурс. Эта философия официально провозглашается в японском менеджменте.

В этом случае человек рассматривается как член «организации – семьи», а функция менеджмента состоит в «управлении человеческим существом».

Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. Не работник подбирается под имеющуюся вакансию, а для имеющегося индивида подбирают подходящую ему работу. Происходит самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, используется механизм коллективной, а не индивидуальной ответственности за результаты. Приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является жесткая организационная культура – понимание каждым работником миссии и целей, доминирующих ценностей, принятых в коллективе стереотипов поведения, особенно между начальниками и подчиненными.

63. Основные функции и направления деятельности службы управления персоналом в организации

Основными функциями службы управления персоналом являются:

- привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для оптимальной и эффективной работы организации;

- обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;

- оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при постоянно изменяющихся факторах внешней среды;

- организация и усовершенствование условий труда работников;

- организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационных комплексов работников.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Новые службы управления персоналом (например, управление кадров, служба развития персонала и т.п.) создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Функции службы управления персоналом значительно шире традиционной деятельности отделов кадров, ограничивающейся регистрацией и учетом нормированных законами взаимоотношений организации и работника. В силу этого, отдел кадров рассматривается как структурное подразделение службы управления персоналом и выполняет свои функции регистрации и учета, имеющие небольшую долю в общем объеме функций всей службы.

Только обладая значительным набором профессионально обязательных знаний и умений, аналитических и организационных возможностей, эффективных навыков управления, руководитель службы персонала сможет организовать службу и решить основные задачи, сформированные типовой должностной инструкцией:

Руководитель службы персонала создает и обеспечивает эффективную деятельность службы персонала и несет ответственность за результаты ее деятельности;

Привлекает в службу персонала специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для оптимальной организации эффективного осуществления деятельности;

Принимает участие в перспективном планировании развития организации, оптимизации и повышения эффективности ее деятельности;

Создает оптимальные условия для эффективного осуществления деятельности сотрудниками службы персонала;

Обеспечивает организацию мероприятий по сбору и анализу информации по всем направлениям деятельности службы персонала;

Обеспечивает разработку, организацию и проведение мероприятий и действий, направленных на оптимизацию и повышение эффективности всех аспектов деятельности организации за счет использования механизмов и средств психологического обеспечения деятельности.

64. Особенности построения систем управления персоналом в организациях различных организационно-правовых форм

Опыт показывает, что численность работников кадровых служб на предприятиях должно быть 1-2 % персонала (норма – один кадровик на 60-120 работников для предприятий с числом занятых до 1000 человек, один на 120-150 человек – для предприятий с численностью работников 1000-5000 чел. и один на 150-300 человек для предприятий, где работает более 5000 чел.).