Организационно-структурное построение государственного органа

Исходным структурообразующим фактором является функция, ее содержание.

Функциональный подход — определяющий для структурного оформления управляющей системы в целом и для отдельной публичной службы.

Каждый государственный орган имеет название, в котором четко ' видна основная, общественно необходимая функция, т. е. тот процесс управляющего воздействия, который этот орган призван осуществлять в бесспорном, безусловном, непрерывном порядке.

Среди многообразия существующих определений понятия «струк­тура органа управления» выделяются две основные группы. Одну из них составляют определения, трактующие структуру как совокупность внутренних структурных подразделений управления, которые наделе­ны соответствующей компетенцией.

Другую группу составляют определения, которые включают в структуру не только состав структурных подразделений, но и сово­купность взаимосвязей, взаимоотношений этих подразделений. Это, на наш взгляд, более обоснованный подход. Он позволяет при анали­зе структуры органа управления учитывать:

1) состав его структурных подразделений, их место и функции в системе управления;

2) систему структурных связей, функциональных, коммуникатив­ных, информационных;

3) порядок распределения между подразделениями компетенции, полномочий, ответственности.

Организационная структура (или структура органа власти) являет­ся формой разделения и кооперации управленческой деятельности, устойчивой схемой распределения ее целей, задач и функций.

Согласно классической теории организации структура госоргана Должна разрабатываться сверху вниз, от центра принятия решений, ^начале руководители органа должны осуществить его разделение на сферы деятельности, затем перед ними стоит задача проанализировать совокупность необходимых функций, а потом составить конкретный план формирования организационной структуры. Последовательность разработки структуры такова:

1) орган делится на широкие блоки подразделений по горизонта­ ли в соответствии с важнейшими направлениями деятельности по реализации его стратегии;

2) устанавливается соотношение полномочий различных должно­стей. При этом руководство производит дальнейшее деление на более мелкие организационные звенья, чтобы эффективнее использовать
специализацию и избежать перегрузки руководства;

3) определяются должностные обязанности как совокупность оп­ределенных задач и функций и поручается их выполнение конкрет­ным лицам.

Организационная структура не является застывшей формой. К процессу изменения организационных структур и их кадрового со­става следует относиться как к реорганизации, которая происходит эволюционно, на основе обеспечения преемственности и внедрения новых технологий управления. Важно найти оптимальную органиче­скую (адаптивную) структуру.

Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенно­го влияния.

К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления, а ко вторым — кадры, техника, технология управления, организация труда.

Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур и структур управления в государственных органах, которые включают в себя следующие основные требования.

1.Наличие у каждого структурного подразделения своего специ­фического целевого предназначения и соответствующей этому опреде­ленной организационно-правовой самостоятельности внутри аппарата данного органа, т. е. полномочия и ответственность за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по ус­тановлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выпол­нения возложенных на них задач и полномочий. У каждой функции
должен быть ответственный за ее реализацию, исполнение.

2. Обусловленность структуры организации ее функциям, с тем чтобы предупредить структурную избыточность или структурную не­достаточность. Этот принцип предусматривает определенную автономизацию отдельных функций, тенденцию к их самодостаточности. Вновь возникшая функция, обусловленная новыми потребностями, может быть выполнена и путем создания нового структурного подраз­деления или самостоятельного органа, а также путем более полной и интенсивной деятельности ранее существующих структур.

3. Организационная обеспеченность функции. Соблюдение этого принципа при формирований оргструктур предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо бу­дут осуществляться лишь периодически (после указаний сверху) и не­качественно, поскольку каждый вид работ требует необходимой под­готовки, опыта, которых может и не быть у лиц, ответственных за них. Так, во многих государственных организациях функции прогно­зирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организа­ционно незакрепленными.

4. Организационная структура государственных учреждений не Должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры ус­ложняются, это результат расширения их функций, связей, возраста­ния потоков информации и т. д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности Управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохож­дения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение оргструктуры Управления — актуальная задача.

5. Обеспечение гибкости организационных структур управления. Оргструктуры, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схе­мой подчинения, носят название жестких. Они используются для под­разделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие орг­структуры требуют меньшей квалификации работников, функции лег­ко нормируются. Вместе с тем жесткость структур усиливает ведомст­венные барьеры до размеров «вавилонской башни», затрудняет уста­новление горизонтальных связей, тормозит внедрение рациональных форм и методов работы, подавляет всякую инициативу.

Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие оргструктуры. Гибкость достигается оперативными изменения­ми в правовом регулировании, внесением необходимых штатных из­менений в различных ситуациях, расширением компетенции руково­дителей по установлению прямых внутренних и внешних связей. Кро­ме того, гибкость может быть обеспечена применением оргструктуры программно-целевого типа.

6. Достижение оптимального сочетания централизации и децен­трализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффекттивно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомен­довала себя также централизация обеспечивающих функций управле­ния — информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных же условиях, если подразделения системы охватывают большую террито­рию, чрезмерная централизация управления не способствует повыше­нию его эффективности. Более того, при этом нередко снижаются оперативность в принятии решений, инициативность подчиненных
звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных це­лей.

Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оп­тимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тен­денции, а с другой — местнические. Решение данной задачи дает воз­можность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену — на вопросах оперативно-тактического характера.

2. Исключение дублирования функций в оргструктурах управле­ния. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда
это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.

Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д.

9. Минимально возможное число иерархических уровней в орга­низационной структуре управления, дабы предусмотреть кратчайший путь накопления и прохождения информации, сузить «ножницы» между «приказом» (решением) и исполнением.

10. В организационной структуре управления целесообразно пре­дусмотреть возможность (принцип) взаимодополняемости и взаимоза­меняемости работников, с тем чтобы каждый умел выполнить функ­цию по крайней мере двух работников его уровня, а руководитель —имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления. Этот принцип трансформируется в формулу:

обучение + практика = условия взаимодополняемости.