Виды организационных структур управления на предприятии социально-культурного сервиса и туризма

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. На структуру управления влияют: масштаб организации. Выделяют два типа структур управления: иерархическую и органическую (адаптивную). К иерархическому типу структур относятся: линейная организа­ционная структура управления, функциональная, линейно-функцио­нальная, дивизиональная.

1. В линейной структуре управления руководитель, осуществляющий все функции управления, обеспечивает руководство по всем видам деятельности. Его решения являются обязательными. Основными достоинства являются: простота организационной структуры; полная ответственность линейного руководителя за результаты работы; единство и четкость распоряжений. Недостатками – руководитель должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т. д.); перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными.

2.Функциональная организационная структура управленияподразумевает появление отделов, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. При функциональной организационной структуре общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение руководителя фирмы от решения некоторых специальных вопросов Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

3. Линейно-функциональная структура управления предполагает появление еще одного уровня управления и возможна на фирмах где количество отделов более шести (поскольку норма управляемости на высшем уровне 4-6 человек). Таким образом, у руководителя туристского предприятия появляются заместители, например, коммерческий директор и технический директор. Коммерческий директор может отвечать за работу отдела выездного туризма, внутреннего туризма, отдела маркетинга, планово-экономического отдела, а технический директор за работу различных служб, отвечающих за дизайн портала турфирмы, наполнение его соответствующей информацией, работу компьютерной сети в турфирме. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель – заместитель руководителя фирмы. В разработке конкретных вопросов подготовке соответствующих решений, планов ему помогают начальники отделов. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Преимуществами данной организационной структуры являются: освобождение главного линейного менеджера от текущих проблем; повышение качества управленческих решений. Недостатками - невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; чрезмерно развитая система связей по вертикали; опасность конфликтов линейных и функциональных структур.

4.В рамках дивизиональной структуры функционируют несколько само­стоятельных производств (предприятий), пространственно отде­ленных друг от друга. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Каждое из них имеет собственную сферу де­ятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы (рассказать про турфирму Нева). Образование дивизионов в рамках индустрии сервиса и туризма про­изводится следующим образом:либо это продуктовая специали­зация, либо потребительская, либо региональная. Дивизионы подчиняются вышестоящему органу, который координиру­ет их деятельность. Преимуществами данной структуры являются: быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде, быстрая адаптация к рыночным условиям. Недостатками - дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата; необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т. п.;

Адаптивные (органические) типы организационных структур— проектная, матричная, бригадная— стали следующим ша­гом в совершенствовании организационных струк­тур управления.

1. Матричная структура- тип организацион­ной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно­му руководителю функциональной службы, с другой — руководите­лю подразделения. В сфере туризма данная структура возможна лишь у крупных туроператоров, имеющих подразделения со схожим набором функций.

2. Проектная структура предполагаетразделение труда по функциональному признаку, однако сотрудники выполняют свои функциональные обязанности в рамках проекта, в котором участвуют. Т.е. турфирма определяет цели, которые ей необходимо достичь, в рамках поставленной цели определяется необходимое количество сотрудников, тех или иных специальностей, назначается руководитель проекта. Проектная структура обычно охватывает часть организации, имеющей отношение к реализации конкретных проектов. Создание проектной структуры управления целесо­образно тогда, когда требуется разработать и внедрить новые турпродукты.

В России турагентства тяготеют к линейной структуре, средние туроператоры - к линей­но-функциональной структуре, крупные туроператоры - к дивизиональной модели. Горизонтальное и вертикальное разделение труда на предприятиях сферы сервиса и туризма

В организациях существует горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда — разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. разделение общего трудово­го процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. В сфере туризма применяются три организационные схемы горизонтального разде­ления труда:

1. по туристскому направлению

2. по содержанию работы

3. соединяю­щая в себе черты схем горизонтального разде­ления труда по туристскому направлению и по содержанию работы.

1) Горизонтальное разделение труда по туристическому направлению применяется крупными многопрофильными туроператорами. Положительным моментом такой организации труда является уз­кая специализация менеджеров, работающих в различных отделах, которые владеют большей информацией о продаваемых курортах, знакомы со спецификой различных видов отдыха и возможностях ту­ристических ресурсов курортов. Однако при таком разделении труда практически отсутствует взаимозаменяемость работников, никто из персонала не сможет временно заменить отсутствующего специалис­та, что может привести к простою целого отдела.

2) В случае монопрофильности туроператора или его незначительных размеров лучше использовать горизонтальное разделе­ние труда на основании содержания работы. В структуре туроператора могут появиться:

· туроператорский отдел (который занимается только разработкой туристского продукта, работой с поставщиками туристских услуг и т. д.),

· турагентский отдел (занимающийся соответственно работой с туристскими агентствами, реализующий через них путевки, контролирующий отправку туристов и т. д.),

· визовый,

· рекламный,

· финансовый отдел и т. д.

Положительны­ми чертами такой организационной структуры является про­фессионализм работающих на узком направлении деятельности ме­неджеров, также и более индивидуализированный подход работников туроператора к его партнерам и агентам. И отель, и авиакомпания, и туристское агентство сотрудничают с одним менеджером, который не­посредственно отвечает за ту или иную сферу деятельности.

3) Схема соединяющая в себе черты обеих вышеприведенных схем, т.е. в структуре туроператора могут иметься отделы, отвечающие как за определенное туристическое направление работы, так и за определенный вид теку­щей деятельности

Вертикальное разделение труда— это связи подчинения, и необхо­димость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществля­ется по следующим направлениям:

♦ общее руководство — выработка и воплощение главных, перспек­тивных направлений деятельности предприятия;

♦ технологическое руководство — разработка и внедрение прогрес­сивных технологий;

♦ экономическое руководство — стратегическое и тактическое плани­рование, анализ экономической деятельности, обеспечение рен­табельной работы организации;

♦ оперативное управление — составление и доведение до исполни­телей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабо­чим местам, их инструктирование, организация систематическо­го контроля за ходом производственного процесса;

♦ управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудо­вых ресурсов организации.

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной груп­повой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различ­ные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Чис­ло лип, подчиненных одному руководителю, представляет диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эф­фективно управлять. Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших «этажах» управления он равен 4-6, а на низ­ших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться пе­регруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.