Маркетинг гостеприимства. 1. Понятие основного и дополнительного продукта предприятия индустрии туризма и гостеприимства.

1. Понятие основного и дополнительного продукта предприятия индустрии туризма и гостеприимства.

Туристский продукт – одно из важнейших звеньев в деятельности любого туристского предприятия. Он представляет собой предварительно организованную туроператором комплексную туристскую услугу, включающий, как минимум, услугу по перевозке туриста в страну (место) временного пребывания и услугу по размещению туриста; продаваемую или предлагаемая к продаже по единой паушальной цене. Выделяют основной и дополнительный туристский продукт. К первому относятся услуги, включенные в комплексное обслуживание (как правило, транспорт, размещение, питание) и оплачиваемые туристом заранее, второй приобретается туристом до или во время путешествия сверх ранее оплаченного комплексного обслуживания.

Дополнительный туристский продукт разрабатывается туристскими предприятиями (туроператорами, турагентствами, транспортными и т.п.) и является одним из эффективных средств повышения конкурентоспособности фирмы на рынке туристских услуг.
Дополнительный туристский продукт представляет собой дополнительные услуги, не предусмотренные ваучером или путевкой, доводимые до потребителя в режиме его свободного выбора.

С точки зрения потребительских свойств никакой принципиальной разницы между основными и дополнительными услугами нет. Так, экскурсии, если они включены в комплексное обслуживание, считаются основными услугами. Если же турист приобретает какую-либо экскурсию дополнительно к оплаченному туру, эта услуга становится дополнительной. Следовательно, разница между основными и дополнительными услугами состоит в их отношении к первоначально приобретенному туристом комплексу туристских услуг.

Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр и занимают при развитой инфраструктуре туризма до 50% от общего объема доход

К дополнительным услугам, предлагаемым данными предприятиями, можно отнести: дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг; физкультурно-оздоровительные услуги; медицинские услуги; культурно-зрелищные и игровые мероприятия и др.

В настоящее время появился ряд новых нетрадиционных дополнительных услуг. Это страховой полис, специальные телефонные карты для путешественников, кредитные международные пластиковые карточки, предоставление банковского кредита на оплату тура, доставка туристов в аэропорт на такси, юридические карты, клубные карточки и др.

Структурная классификация, т.е. по структуре всех существующих в отеле продуктов, — в соответствии с этой классификаций принято проводить дифференциацию гостиничных продуктов на основные, сопутствующие и дополнительные;

соответствии с первой классификацией большинству гостиничных предприятий (бизнес-отелям, курортным отелям, туристическим гостиницам, мотелям) к основному гостиничному продукту следует относить предоставление гостю жилой площади (гостиничного номера) на определенный период времени. Это фактически то, ради чего люди непосредственно приезжают в гостиницу, то, что они покупают на самом деле, — ночлег. С другой стороны, известны примеры, когда размещение не является основным продуктом. Например, для конгрессной гостиницы основным продуктом будет являться организация и проведение деловых и развлекательных мероприятий на базе собственных переговорных комнат, конференц-залов, банкетных помещений и т.д., а размещение их участников в случае необходимости будет являться уже сопутствующим продуктом. С точки зрения управления основной продукт — это центр и причина существования всего бизнеса и, как правило, является главным источником прибыли для гостиницы.

Реализация основного продукта является необходимым, но недостаточным условием успешной работы всего гостиничного предприятия. Для представления основного продукта на рынке вводятся так называемые сопутствующие продукты, которые способствуют процессу использования основного. К ним, например, могут относиться услуги по регистрации и выписке гостей, оформлению виз, предоставлению телефонной связи в номерах, услуги ресторанов и баров гостиницы, услуги прачечной и химчистки и т.д. Ассортимент продуктов этого уровня может меняться в зависимости от классности, типа, специализации, размера гостиничного предприятия, а также некоторых других факторов. Для разработки конкретного набора сопутствующих услуг необходимо ориентироваться на определенный сегмент туристического рынка.

Если сопутствующие продукты существуют как логичное, а иногда необходимое продолжение основного продукта, то дополнительные продукты повышают привлекательность основного продукта и придают ему дополнительную выгоду. Дополнительные продукты оказывают помощь при позиционировании и помогают отличить данный продукт от конкурирующих с ним . К дополнительным продуктам можно отнести услуги бизнес-центра, банкетной службы, оздоровительного центра, продажу авиабилетов, билетов в театр и т.д.

На современном этапе развития гостиничного бизнеса в мире именно дополнительные продукты являются основным инструментом ведения конкурентной борьбы между гостиницами равной классности и одинаковыми стандартами обслуживания. При этом очень часто бывает сложно провести различие между сопутствующими и дополнительными услугами. Так, в номерах гостиницы «Балчуг Кемпински Москва» установлены два вида телефона: 1) стационарный телефонный аппарат, обеспечивающий связь внутри отеля, а также городскую и международную связь; наличие такого телефона необходимо по стандартам обслуживания для отеля данного класса, поэтому такую услугу можно отнести к сопутствующему продукту; 2) радиотелефон, которым можно пользоваться не только в номере, но и в ресторане, оздоровительном центре, где обычная мобильная связь может быть недоступна. Если гостя нет в номере, звонок автоматически переключается на радиотелефон, кроме того, это дополнительная телефонная линия, которой можно пользоваться, если занят стационарный телефон. Стандарты обслуживания в пятизвездных отелях не предъявляют жестких требований к наличию в номере такого телефона — этой услуги может и не быть. Однако ее существование придает дополнительную выгоду основному продукту отеля, являясь конкурентным преимуществом «Балчуг Кемпински» перед конкурентами. Обладая набором дополнительных услуг, востребованных потребителем и предоставляемых персоналом отеля профессионально, отель тем самым получает серьезные преимущества в конкурентной борьбе, тем более, если подобных продуктов не существует у конкурентов.

2. Позиционирование услуг на туристском рынке. Основные этапы этого процесса.

Рыночное позиционирование услуги - это оценка потребителями её основных характеристик, т. е. оценка потребителем места, позиции, которое занимает данная гостиница по отношению к конкурентам. Потребители перегружены информацией о товарах и услугах. Они не могут каждый раз, принимая решение о покупке, снова оценивать или переоценивать её. Чтобы упростить процедуру принятия решения о покупке, потребители делят услуги на разные категории, т. е. они мысленно определяют позицию услуг и гостиниц, их предлагающих.

Руководители гостиничных предприятий не хотят отдавать определение позиций своих услуг на волю случая. Они заранее продумывают позиции, дающие отелю наибольшее преимущество на выбранных ими целевых рынках, и затем разрабатывают комплексы маркетинга — маркетинг-микс, создающие запланированные позиции своему предприятию.

Специалисты по маркетингу могут применять несколько методов позиционирования:

Во-первых, позицию гостиничной услуги может определить её специфическое свойство. Гостиница «Останкино» в Москве рекламирует свои низкие цены, а гостиница «Метрополь» своё месторасположение и высококлассный уровень сервиса.

Во-вторых, позиционирование гостиницы можно проводить на основе потребностей, которые она удовлетворяет, или выгод которые она предоставляет своему клиенту. Московская гостиница «Международная» поддерживает имидж места встречи деловых людей и удобного отеля для бизнеса.

В-третьих, позиционирование гостиничного продукта может определяться существованием конкурента. Появление в Москве отелей гостиничной корпорации «Мариотт» можно рассматривать как альтернативу присутствия на этом же рынке гостиничного оператора «Рэдиссон».

В-четвёртых, позиционирование услуг гостиницы может определяться как появление отеля другого класса. Открытие в Москве 3-х звёздной гостиницы для деловых людей «Катерина» является альтернативой другим гостиницам 4-х и 5-ти звёздной категории классности.

Выбор целевого рынка – это определение наиболее подходящего и выгодного для гостиничного предприятия сегмента или группы сегментов рынка, на которые направлен комплекс маркетинговых действий. Этой задачи необходимо уделять серьезное внимание, так как от правильного решения в большей мере зависит эффек­тивность всей последующей деятельности предприятия. Строго говоря, прежде чем принять решение о выборе того или иного сегмента в качестве целевого, необходимо от­ветить на следующие вопросы:

- Каковы нужды и ожидания потребителей?

- В состоянии ли фирма удовлетворить их?

- Сможет ли гостиница сделать это лучше, чем конкуренты?

- Достигнет ли она при этом поставленных целей?

Основные этапы выбора целевого рынка

1. Определения потенциала сегмента рынка

2. Оценка доступности и существенности сегмента рынка

3. Анализ возможностей освоения сегмента рынка

Потенциал сегмента рынка характеризуется его коли­чественными параметрами, т.е. емкостью. Сегмент должен быть изначально достаточно емким, чтобы можно было покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на рынке, и получить прибыль. Кроме того, он должен иметь перспективы дальнейшего роста.

Для оценки доступности сегмента рынка для гостиничного предприятия необходимо получить информацию о том, существуют ли какие-либо препятствия, имеется ли прин­ципиальная возможность начать внедрение и продвижение своего продукта на том или ином сегменте рынка.

Оценка существенности сегмента предполагает опре­деление того, насколько реально ту или иную группу по­купателей можно рассматривать как сегмент рынка, на­сколько она устойчива по основным объединяющим при­знакам. Следует выяснить — устойчивы ли потребности сег­мента в отношении предлагаемых гостиничных услуг. В противном случае можно попасть в сегмент, где конкуренты имеют проч­ные позиции, или предложить услугу с нечетки­ми, размытыми адресными характеристиками, которая не будет признана клиентами.

Анализ возможностей освоения сегмента рынка пред­полагает:

ü оценку риска;

ü выявление позиций основных конкурентов;

ü определение возможной реакции конкурентов на появление нового гостиничного предприятия;

ü прогнозирование возможного объема продаж и прибыли.

На основе проведенных мероприятий делается окон­чательный вывод о выборе того или иного сегмента в ка­честве целевого.

При поиске оптимального количества целевых сегмен­тов рынка используются два метода:

ü концентрированный;

ü дисперсный.

Концентрированный или "метод муравья" (рис. 3.4.) предполагает последовательную, от одного сегмента к другому, поисковую работу. Этот метод не отличается быстротой, однако не требует значительных затрат.

Рисунок 3.4. Концентрированный метод поиска оптимального рынка - «метод муравья»

Дисперсный или "метод стрекозы" (рис. 3.5.) реализу­ется путем проб и ошибок. Он предполагает выход фир­мы сразу на максимально возможное количество сегмен­тов рынка с тем, чтобы впоследствии постепенно осуще­ствить отбор наиболее выгодных, "плодоносных" рыноч­ных сегментов.

Процесс определения целевого рынка самым тесным образом связан с выбором маркетинговой стратегии гостиничного предприятия.

Рисунок 3.5 Дисперсный метод поиска оптимального рынка «метод стрекозы»

Как только гостиница выбрала целевые сегменты рынка, она должна решить, какие позиции следует занять в этих сегментах.

3. Методы сегментирования рынка и их использование на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства.

Рыночная сегментация означает разделение рынка на отдельные составляющие исходя из определённых групп покупателей, требующих различные товары или услуги, смотри рисунок 3.2. Изучение и анализ широких потребительских групп, их поведения как покупателей демонстрирует существенные различия между ними и неоднородность состава. Отмечаются существенные конкурентные преимущества одних поставщиков и производителей над другими. Знание и понимание различных рыночных сегментов обеспечивает путь к успеху. Гостиницы определяют разные способы сегментации рынков и разрабатывают профили полученных рыночных сегментов путём воздействия на них комплексом маркетинговых действий.

Этапы целевого маркетинга:

1. Определение критериев сегментации рынка. (Сегментация рынка)

2. Разработка профиля выделенных сегментов. (Сегментация рынка)

3. Разработка способов привлекательности сегмента. (Выбор целевого рынка)

4. Выбор целевого сегмента (сегментов). (Выбор целевого рынка)

5. Разработка позиции для каждого целевого сегмента. (Позиционирование на рынке)

6. Разработка маркетингового комплекса – «маркетинг – микс» для каждого целевого сегмента. (Позиционирование на рынке)

Следующий шаг – выделение целевого рынка, т.е. анализ сегментов по их привлекательности для гостиничного предприятия и выбор одного или нескольких целевых сегментов для последующей маркетинговой работы.

Третий шаг – позиционирование гостиничной услуги на целевом сегменте рынка и разработка соответствующего комплекса маркетинговый действий.

Существуют следующие основные принципы сегментации рынка потребителей, которые применимы ко всем видам деловым активности:

Следующие отличительные принципы характерны для сегментации рынка туристских услуг:

Выбор целевого рынка – это определение наиболее подходящего и выгодного для гостиничного предприятия сегмента или группы сегментов рынка, на которые направлен комплекс маркетинговых действий. Этой задачи необходимо уделять серьезное внимание, так как от правильного решения в большей мере зависит эффек­тивность всей последующей деятельности предприятия. Строго говоря, прежде чем принять решение о выборе того или иного сегмента в качестве целевого, необходимо от­ветить на следующие вопросы:

- Каковы нужды и ожидания потребителей?

- В состоянии ли фирма удовлетворить их?

- Сможет ли гостиница сделать это лучше, чем конкуренты?

- Достигнет ли она при этом поставленных целей?

Выбор целевого рынка предполагает определенную пос­ледовательность действий.

Основные этапы выбора целевого рынка

4. Определения потенциала сегмента рынка

5. Оценка доступности и существенности сегмента рынка

6. Анализ возможностей освоения сегмента рынка

Потенциал сегмента рынка характеризуется его коли­чественными параметрами, т.е. емкостью. Сегмент должен быть изначально достаточно емким, чтобы можно было покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на рынке, и получить прибыль. Кроме того, он должен иметь перспективы дальнейшего роста.

Для оценки доступности сегмента рынка для гостиничного предприятия необходимо получить информацию о том, существуют ли какие-либо препятствия, имеется ли прин­ципиальная возможность начать внедрение и продвижение своего продукта на том или ином сегменте рынка.

Оценка существенности сегмента предполагает опре­деление того, насколько реально ту или иную группу по­купателей можно рассматривать как сегмент рынка, на­сколько она устойчива по основным объединяющим при­знакам. Следует выяснить — устойчивы ли потребности сег­мента в отношении предлагаемых гостиничных услуг. В противном случае можно попасть в сегмент, где конкуренты имеют проч­ные позиции, или предложить услугу с нечетки­ми, размытыми адресными характеристиками, которая не будет признана клиентами.

Анализ возможностей освоения сегмента рынка пред­полагает:

ü оценку риска;

ü выявление позиций основных конкурентов;

ü определение возможной реакции конкурентов на появление нового гостиничного предприятия;

ü прогнозирование возможного объема продаж и прибыли.

На основе проведенных мероприятий делается окон­чательный вывод о выборе того или иного сегмента в ка­честве целевого.

При поиске оптимального количества целевых сегмен­тов рынка используются два метода:

ü концентрированный;

ü дисперсный.

Концентрированный или "метод муравья" (рис. 3.4.) предполагает последовательную, от одного сегмента к другому, поисковую работу. Этот метод не отличается быстротой, однако не требует значительных затрат.

Рисунок 3.4. Концентрированный метод поиска оптимального рынка - «метод муравья»

Дисперсный или "метод стрекозы" (рис. 3.5.) реализу­ется путем проб и ошибок. Он предполагает выход фир­мы сразу на максимально возможное количество сегмен­тов рынка с тем, чтобы впоследствии постепенно осуще­ствить отбор наиболее выгодных, "плодоносных" рыноч­ных сегментов.

Процесс определения целевого рынка самым тесным образом связан с выбором маркетинговой стратегии гостиничного предприятия.

Рисунок 3.5 Дисперсный метод поиска оптимального рынка «метод стрекозы»

Как только гостиница выбрала целевые сегменты рынка, она должна решить, какие позиции следует занять в этих сегментах.

4. Этапы жизненного цикла туристского продукта. Особенности управления фазами жизненного цикла туристского продукта.

Продукт гостиничных услуг уникален и разнообразен. Он может быть материальным (обед в ресторане), но может быть и услугой (чистота уборки в номере), а также комбинацией их обоих. Ему присущи следующие характеристики:

- Недолговечен и не подлежит хранению;

- Ограничен потреблением во времени;

- Обладает набором преимуществ и выгод для потребителя;

- Имеет сезонные различия;

- Обладает гибкостью предложения;

- Ориентирован на конкретный рынок;

- Имеет материальную и нематериальную форму;

- Содержит различные восприятия ценности.

Следовательно, гостиничный продукт это совокупность того, что можно предложить на рынке вниманию потребителя для приобретения, использования или потребления, способная удовлетворить потребность и желание. Он включает в себя физические объекты, услуги, места, организацию и идеи. Например, формирования общего впечатления для туриста или бизнесмена о пребывание в гостинице начинается задолго до начала поездки и содержит представления о визах, способах путешествия, особенностей национальной культуры, кухни, развлечений и т.д.

Возможности комбинации гостиничного продукта, впрочем, как и туристского, ограничены только возможностями творческого воображения. Если гостиничное предприятие считает, что у него нет больше возможностей комбинировать свои собственные услуги, то можно разработать новые услуги совместно с неконкурирующими фирмами, например, включить в пакет вместе с номером услуги ресторана, аренду автомашины, театральный билет, экскурсию и т.п.

С другой стороны для туристского продукта характерны черты, относящиеся ко многим другим продуктам. Концепция жизненного цикла важна для планирования и развития продукта также как его продажа и маркетинг. Жизненный цикл продукта показывает, что такие характеристики продукта как его продажа и расположение на рынке не постоянны. Такое положение характерно для любых торговых марок, всех отраслей и подотраслей экономики, а также для конкретных продуктов и услуг, новых видов продукции.

Не существует конкретной продолжительности жизни продуктов. Одни имеют короткую жизнь со стремительным ростом и падением, другие пользуются спросом долгие годы и целые десятилетия.

Общее представление о жизненном цикле продукта изображено на следующем схеме (рис. 1.5):

Рис. 1.5 Схема жизненного цикла продукта/услуги

продажа

Разработка внедрение рост зрелость спад исчезновение

время

Жизненный цикл продукта состоит из пяти фаз:

1) Разработка продукта начинается с нахождения и разработки идеи нового продукта. Во время разработки нового продукта его продажи находятся на нуле, а инвестиции компании растут.

2) Внедрение – это период медленного роста продаж, когда продукт выводится на рынок, прибыли в этой стадии нет.

3) Рост – это период быстрого продукта рынком и растущей прибыли.

4) Зрелость – период торможения роста продаж, так как к этому времени продукт принят большинством потенциальных покупателей. Прибыль выравнивается или снижается из-за роста маркетинговых издержек для защиты продукта от конкурентов.

5) Спад – период, когда продажи и прибыль быстро падают.

Не все продукты индустрии гостеприимства развиваются по подобному и единому для всех образцу. Некоторые услуги могут вводиться очень быстро и также быстро исчезать. Для примера можно привести ночные клубы. Как правило, они имеют короткий жизненный цикл с более крутой кривой.

В гостиничном бизнесе часто бывает и так, что некоторые отели терпят спад. Им делается капитальный ремонт или полная реконструкция, и они вновь обретают утерянную привлекательность, начиная новою стадию роста.

Другие продукты индустрии гостеприимства могут долгое время оставаться в стадии зрелости, например казино.

Ниже приводятся развёрнутые характеристики каждой фазы жизненного цикла продукта (P. Doyle, “The realities of product life circle”, 1976).

Таблица 1.6 Характеристики фаз жизненного цикла продукта

Большинство компаний имеет несколько продуктов и услуг, которые могут быть использованы в необходимое время для проникновения на рынок. Этот приём часто используется для поддержания фазы зрелости продукции.

Концепция жизненного цикла продукта полезна для описания функционирования продукта на рынке. Она не является инструментом для определения срока использования продукта, а скорее способ осмысления работы рынка, его среды и конкуренции, а также предвидения реакции продукта на действие рыночных сил.

5. Методы продвижения продукта предприятия индустрии туризма и гостеприимства.

Нерекламные методы продвижения турпродукта.

Концепция маркетинга предусматривает, что рекламная деятельность туристских фирм дополняется усилиями прочих средств, способствующих стимулированию продажи туристских услуг, призванных ускорить положительную реакцию потребителей на коммерческое предложение фирм.

Для успеха того или иного коммерческого мероприятия по сбыту туристских услуг необходимо наличие определенного минимума стимулирующих мер, которые осуществляются в комплексе с рекламной работой и другой коммерческой деятельностью. Крупные туристские фирмы (оптовики и туроператоры) обычно имеют штатные службы стимулирования сбыта, которые занимаются изучением эффективности принятых ранее мер и дают рекомендации относительно наиболее действенных приемов.

К нерекламным методам продвижения турпродукта относятся:

ü личные (персональные) продажи, осуществляемые через агента;

ü прямая рассылка информации и работа с различными базами данных (формирование постоянно поддерживаемых баз данных устойчивой клиентуры, на основе которых осуществляется доведение до клиента информации о конкретных турах и др.);

ü прямой маркетинг (телефонный маркетинг, почтовая рассылка – информация перспективных корпоративных клиентов);

ü стимулирование сбыта – при этом клиентам предлагают, например, купоны на скидки, проводятся разнообразные конкурсы и розыгрыши призов для покупателей туров, осуществляются бонусные программы, а также раздаются предметы с элементами фирменного стиля;

ü пропаганда или организация паблик рилейшнз – непрямое предложение (организация культурных мероприятий, где распространяется информация о турах фирмы, куда приглашаются представители средств массовой информации).

Поскольку туроператор часто работает напрямую с клиентами и при этом в большом объеме реализует турпродукт через систему турагенств, меры стимулирования продажи или сбыта могут быть разными, в зависимости от того, на кого они направлены: в адрес непосредственно потенциального туриста – потребителя туристских услуг или в адрес розничных туристских фирм и организаций.

Канал распределения гостиничных услуг охватывает различные виды сбытовой деятельности.

Прямая продажа

Прямая продажа услуг осуществляется гостиницей непосредственно клиентам, миную посредников. Бронирование поступает от физических лиц, или фирм и организаций, которых они представляют. В этот вид сбыта можно включить также продажу номеров посетителям, которые обращаются за размещением, как говорят «с улицы – walk in», т.е. без предварительной заявки. Обычно к ней прибегают те лица, которые уже побывали в данном отеле и остались довольны предоставленным обслуживанием.

В обычной практике доля прямого бронирования составляет не менее 10 – 15 % и является весьма выгодной для гостиницы, поскольку экономятся зарезервированные затраты по комиссионному вознаграждению посреднику.

Агентская продажа

Этот вид сбытовой деятельности происходит через посреднические звенья в сфере туризма. К ним следует отнести турагентов и туроператоров, туристские клубы и профессиональные ассоциации, авиакомпании и другие транспортные организации, частных инициативных посредников. Взаимоотношения с ними гостиница строит на договорной основе. За полученное бронирование посредникам выплачивается комиссионное вознаграждение в размере до 10 – 12,5 % от суммы комиссионных услуг или заказанного обслуживания.

Гостиницы, работающие с посредниками, должны облегчить им работу по бронированию номеров. Для посредников необходимо предоставить специальные каналы связи, облегчить процедуру бронирования и расчётов за номера и т.д. Турагенты предпочитают быструю оплату своих услуг, поэтому гостиницы, работающие с ними, должны быстро выплачивать комиссионные.

Турагентам необходимо оказывать всяческую помощь и поддержку. Им должны регулярно направляться рекламно-информационные материалы, включающие сведения о гостинице и предоставляемых услугах, информацию о специальных предложениях и т.д.

Гостиницы приглашают представителей туристских фирм, авиакомпаний и других рыночных посредников в ознакомительные поездки, а авиакомпании, в целях рекламы своих перевозок, как правило, предоставляют бесплатные билеты. В такие поездки часто приглашаются представители прессы и дрЃгих СМИ, которые впоследствии публикуют свои впечатления в газетах и журналах.

По характеру операций турфирмы подразделяют на рознич­ные и оптовые.

Розничная торговля туристскими услугами - это любая деятельность по продаже этих услуг конечным потребите­лям - туристам - для их личного некоммерческого пользова­ния. Розничные турфирмы - это в основном турагентства, ко­торые выступают посредниками между туроператором и по­требителем. Они играют важную роль на рынке, так как че­рез них проходит продажа подавляющей части туристских услуг.

Оптовая торговля туристскими услугами - это любая дея­тельность по продаже этих услуг тем, кто приобретает их с це­лью перепродажи. Наиболее крупными оптовыми продавцами туристских услуг являются фирмы - туроператоры или организаторы туров, которые играют особую роль в деле формирования рынка туристских услуг.

На практике часто трудно провести четкое разграничение между чисто розничными и оптовыми турфирмами, поскольку туроператоры могут выполнять и розничные, и оптовые опера­ции, они нередко также имеют отделения и филиалы для роз­ничной продажи напрямую клиентам.

Корпоративная продажа

Под корпоративной продажей гостиничных номеров понимается процесс получения заявок от корпоративного клиента: торговой, промышленной, финансовой и другой компании, предприятия или организации для размещения их сотрудников в период действия соответствующего договора. Для корпоративных клиентов устанавливаются специальные льготные цены в зависимости от предполагаемого количества ночевок, предусмотренных подписанным контрактом.

Как правило, крупные корпоративные клиенты – международные корпорации устанавливают прямые деловые контакты с гостиницами минуя туристских посредников через создаваемые у себя туристские отделы.

Корпоративные клиенты являются экономически выгодными для гостиничного предприятия.

1. Они обеспечивают гостиницам гарантированную загрузку бизнесменами

2. Корпоративные клиенты используют для себя, как правило, более дорогие номера и им не выплачивается посредническая комиссия.

3. Корпоративные клиенты представляют дополнительный потенциальный интерес для гостиниц. Всем известно, что крупные международные корпорации ежегодно проводят конвенции для своих дилеров и партнёров в различных странах мира.

Глобальные дистрибьюторские системы

В настоящее время турагенты меняют способы бронирования мест в гостиницах. Они стремительно переходят от направления заявок по телефону и факсу к заказу гостиничных номеров непосредственно через компьютерные системы. Компьютерные системы для турагентов, называвшиеся в прошлом компьютерными системами бронирования мест, теперь превратились в Глобальные дистрибьюторские системы распределения и сбыта – «Джи-Ди-Эс» (“GDS” - Global Distribution Systems).

В основе этих компьютерных систем «Джи-Ди-Эс» лежит каталог туристских продуктов для турагентов и других участников распределения и сбыта услуг в сфере гостеприимства. Первоначально эти системы были разработаны авиакомпаниями для стимулирования своих продаж, которые внесли в базу данных регулярные рейсы согласно расписанию. Наиболее популярными системами являются: Apollo (United Airlines), Sabre (American Airlines), System One (Continental Airlines), Worldspan (Delta Airlines и Northwest Airlines) и TWA.

British Airways объединили с Apollo разработанную ими систему - Galileo, являющуюся одной из основных международных систем. Другая крупная международная система — Amadeus была разработана Lufthansa и Air France. Гостиничные предприятия, туроператоры, компании по аренде автомобилей и другие организации сферы туризма могут давать информацию о себе и создавать хорошие возможности турагентам для сбыта своих услуг.

Авиалинии могут также работать как туроператоры. Так, авиалиния Air New Zealand с помощью специализированных провайдеров размещения предлагает для индивидуальных туристов ранчо или спальное место и завтрак, аренду автомобиля или домика на колёсах.

Системы гостиничных провайдеров

Компьютерные системы гостиничных провайдеров – это централизованные системы резервирования номеров для гостиниц, входящих в единый рекламный консорциум. Консорциумом назывется группа организаций в сфере гостеприимства, которая основана на союзе в целях получения взаимной выгоды для своих членов. Основная причина организации консорциумов — маркетинг. Консорциум позволяет гостинице быть независимой во владении и управлении, получая преимущества от объединенных усилий в области маркетинга. Примерами консорциумов являются “Leading Hotels of the World”, “Small and Beautiful”, “Utell International” и другие. Различие между ними могут касаться только методов проведения маркетинговой деятельности и систем резервирования номеров. Это естественный путь развития систем резервирования.

Основными пятью консорциумами, определяемыми по количеству пре­дставленных гостиничных номеров, в 1990 г. были “Utell International”, “Supranational”, “Logis de France”, “Leading Hotels of the World” и “Golden Tulip”. Как служба резервирования Utell представляла более 1,3 миллиона мест в 6500 гостиницах - членах системы. Система “UtellVision” предоставляла агентам различных стран информацию о бронировании на экранах своих компьютеров. Utell также связана с “Hotel and Travel Roadshows”. Эта организация представляет гостиницы на туристском рынке для организаторов конгрессов, конвенций, выставок и других общих встреч. “Logis de France” - консорциум, объединяющий более 4000 маленьких гостиниц во Франции с одной, двумя и тремя звездами. Гостиницы “Logis de France” имеют отличительные знаки, снабжены ими и дорожные указатели. Консорциумы и системы резервирования позволяют расширить влияние маркетинга на организацию деятельности гостиниц. Франциска Мартин, главный редактор журнала “Hotels”сообщает, что 25 основных консорциумов увеличили более чем в три раза (до 1 млн. 995 тыс. 486) число гостиничных номеров, предоставленных с 1989 по 1990 г.г.

Корпоративные дистрибьюторские системы

Корпоративные дистрибьюторские системы «Си-Ди-Эс» (Corporate Distribution Systems – “CDS”) принадлежат гостиничным цепям и служат для загрузки гостиниц корпораций, расположенных по всему миру. В отличие от системы «Джи-Ди-Эс» корпоративные системы носят более замкнутый характер и ориентированы на загрузку собственных гостиниц. Их главная задача не упустить бронирование конкуренту.

Вместе с тем для подпитки своих гостиниц заявками турагентов, а также бронирования авиабилетов, корпоративные системы всё чаще состыковываются с глобальными дистрибьюторскими системами. Так, например, корпоративная система «Хилтон» подключена к системам Appollo, Sabre и т.д.

Сетевой маркетинг

Под сетевым маркетингом понимают вид прямого маркетинга, осуществляемого посредством глобальной компьютерной сети Интернет или коммерческие онлайновые каналы дистрибьюции.

Интернет нельзя рассматривать как конкурента в бизнесе. Эта международная сеть может оказать неоценимую информационную помощь и добавить к традиционным новый канал распространения гостиничных ус­луг - электронный. Многие гостиницы всё чаще используют Интернет как канал распределения своих услуг. Система Интернет сегодня может помочь миллионам путешественников отыскать необходимую информацию для организации своих поездок. Пользователи системы Интернет могут не только рассматривать на экране монитора различные брошюры, но и сохранить на своём компьютере заинтересовавшую их информацию. И бронирование номеров они могут также сделать «не отходя от компьютера».

Франчайзинг

Франчайзинг – это метод продажи, при котором отдельной гостинице (франчайзи) предоставляется право участвовать в маркетинговой модели предложения и распространения своих услуг под руководством управленческой гостиничной фирмы (франчайзер), являющейся разработчиком и владельцем этой маркетинговой модели. Франчайзер разрешает франчайзи использовать свою торговую марку, название и рекламу. Франчайзинг стал одной их самых быстро развивающихся форм организации загрузки гостиниц в последние годы.

Наиболее известны в гостиничном бизнесе франчайзинговые сети «Choice Hotels», «Days Inns», «Holiday Inns», гостиницы «Sheraton», «Hilton» и др.

За право использовать названия, методы работы и другие выгоды, кото­рые дает фрайнчайзинг, с франчайзи взимают начальную плату, лицензион­ный платеж (роялти) и плату за маркетинговые услуги. С гостиниц также взимается плата за пользование централизованной системой бронирова­ния номеров.

6. Клиентоориентированный подход в управлении предприятием индустрии туризма и гостеприимства.

Развитие, ориентированное на запросы клиента, требует от руководства гостиницы определенных обязательств в смысле времени и финансовых ре­сурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения в найме, обучении, системе поощрения и мето­дах разрешения жалоб клиентов, так же как и в полномочиях служащих. Для этого руководители служб должны затратить больше время на общение, как с клиента­ми, так и со служащими, контактирующими с клиентами. Руководство долж­но будет неизбежно пойти на это. Культура обслуживания не повышается от количества выпущенных приказов и распоряжений. Управление, ориентированное на клиента, будет развивать­ся постепенно благодаря комплексным действиям со стороны руководства гостиницы. Например, управляющий гостиницы, который тратит время, приветствуя приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием при отъезде из гостиницы, де­монстрирует заботу о постояльцах.