Ситуационный подход

§ Методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. На практике ищется корреляция выходных показателей с внешними и внутренними воздействиями. Выявляются наиболее значимые ситуационные факторы, максимально влияющие на выходные результаты. Часто проводят ситуационный анализ – строятся оптимистические и пессимистические прогнозы, выделяются аргументы «за» и «против».

§ Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Применение ситуац. подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия и реализации управленческого решения, учете непредвиденных обстоятельств. Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

1) по содержанию – технические, экономические, политические, организационные, психологические

2) по ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений

3) по виду управленческого решения во времени – стратегические, управленческие, оперативные

4) по методам реализации управлен-го решения

2. Внутренняя среда организации.

Каждая организация имеет внутреннюю и внешнюю среды, в которых осуществляется операциональная деятельность. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Внутренняя среда организации формируется в соответствии, во-первых, с целями и задачами организации, во-вторых, с ресурсами организации. Внутренняя среда состоит из структур, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Эти структуры реализуют следующие цели и задачи:

• кадровая структура —, взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками;

• организационная структура - коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры распределения прав и ответственности, иерархия подчинения;

• производственная структура — изготовление проду снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание нологического парка, осуществление исследований и боток;

• маркетинговая структура внутренней среды — стратеценообразования, стратегия продвижения продукта на рьн выбор рынков сбыта и систем распределения;

• финансовая структура включает в себя процессы, связан»

с обеспечением эффективного взаимодействия.

Внутренняя среда, можно сказать, пронизана организационна культурой, которая может либо способствовать тому, что орган» ция выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентнс борьбе структурой, либо ослаблять организацию, не давая ей пешно развиваться даже при высоком уровне технического и нансового потенциала.

3. Внешняя среда организации.

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

1. экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);

2. правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

3. политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);

4. социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);

5. технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.

Факторы непосредственного окружения организации:

1. покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

2. поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

3. конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;

4. рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.

Управляя процессами взаимодействия организации с внешней средой, менеджмент сталкивается с серьезными проблемами, порождаемые неопределенностью окружающей среды. Снизить неопределенность положения организации можно путем развития адаптивности к среде. В зависимости от степени адаптированности организации к изменениям окружающей среды выделяют следующие типы управления:

1. Для механистическоготипа управления организацией характерны:

· консервативная, негибкая структура;

· четко определенные, стандартизированные н устойчивые за­дачи;

· сопротивление изменениям;

· власть проистекает из иерархических уровней в организации ииз позиции в организации;

· иерархическая система контроля;

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

· содержанием коммуникаций преимущественно являются рас­поряжения, инструкции и принятые руководством решения.

2. Для органического типауправления организацией характерны:

· гибкая структура;

· динамичные, не жестко определенные задачи;

· готовность к изменениям;

· власть базируется на знании и опыте;

· самоконтроль и контроль коллег;

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизон­тальные, диагональные и др.);

· содержанием коммуникаций являются информация и советы. Каждый из данных типов имеет определенные преимущества.

Соответственно каждому из данных типов может быть дано опреде­ленное предпочтение в зависимости от характера окружения и уров­ня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является ор­ганический тип управления организацией. Если же окружение ста­бильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочте­ние может быть отдано механистическому типу управления.

4.Контроль в менеджменте. Виды и процесс контроля. Характеристики эффективного контроля. Влияние системы контроля на поведение людей.

В менеджменте контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий;

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.