Бюджетирование как управленческая технология.

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет на предприятии, а с другой стороны, это управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Бюджет - это ключевой документ, формируемый в рамках системы бюджетирования и представляющий в систематизированной форме доходы, расходы и финансовые результаты деятельности компании. Бюджет – это финансовый план деятельности предприятия, для расчета которого необходимо разработать план по запасам сырья и материалов, план по производству и реализации продукции, план по труду и з/п и т.д. Всё это позволяет вкладывать в понятие бюджета более широкий диапазон планов, чем только планы финансовой направленности.

Классификация: По срокам планирования: 1) оперативный – в пределах квартала; 2)краткосрочный – до 1 года; 3)среднесрочный – от 3-5 лет; 4) долгосрочный – от 5 лет. По целевой ориентации: 1) стратегический - план достижения долгосрочных целей предприятия, для реализации крупных инвестиционных программ, а также если в качестве ключевого показателя деятельности компании выбирается стоимость компании и ставится задача ее постоянного роста; 2)тактический - нацелен на учет текущего денежного потока и необходимых платежей. По функциональному признаку: 1) операционные – планирование текущей деятельности предприятия; 2) инвестиционные бюджеты; 3) финансовые бюджеты. По календарному периоду: 1) дискретный - разрабатывается один раз в течении определенного календарного периода и жестко привязывается к нему; 2)скользящий – соответствует периоду определенной деятельности, но жестко не привязывается к какому либо календарному плану. В зависимости от того, пересматриваются ли бюджеты в течении планового периода: 1) жесткие; 2) гибкие.

Цели бюджетирования: 1)Прогноз финансово-экономического состояния - включает тенденции изменения основных показателей предприятия, а также рассмотрение различных вариантов его развития. 2) Согласование с подразделениями предприятия плановых финансово-экономических показателей - определение основных экономических направлений развития предприятия, подготовка качественных операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия, их утверждение руководством предприятия. 3) Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования - определение финансовой структуры предприятия, выделение центра финансовой ответственности, системы показателей , оценки деятельности предприятия. 4) Учет, анализ и контроль финансово-экономического состояния компании - разработка учетной политики, подготовка информации об использовании бюджетов, корректировка бюджета в случае необходимости.

Формирование системы бюджетного планирования на предприятии занимает большой период времени и требует больших инвестиций, поскольку связано с изменениями как структуры управления предприятия, так и всей нормативно – технической документацией. Этапы постановки системы бюджетирования: 1) Структуризация бизнес – процессов и выделения центра ответственности – выделение отдельных частей бизнес-процесса и определение их функций. 2) Создание бюджетного комитета компании, то есть рабочего органа, который осуществляет общее руководство процесса бюджетирования, разрабатывает его методическое обеспечение, обобщает данные частных бюджетов, формирует итоговый бюджет. 3) Разработка бюджетного регламента, который представляет утвержденную процедуру разработки бюджета, включающую свод положений от основных бюджетов предприятия. Это позволяет поставить бюджетирование на системную основу, обеспечить включение в процесс бюджетирования всех подразделений предприятия. 4) Описание и паспортизация бизнес-процессов - определение перечная операций, разряда работ, условий труда и т.д. Описания сформированы в установленной форме и представляют собой паспорт бизнес-процесса. Паспортизация необходима для планирования затрат по каждому бизнес-процессу. 5) Разработка организационно-финансовой модели бюджетирования- определяется перечень показателей, включаемых в бюджеты структурных подразделений, а также алгоритмы их расчета. 6) Автоматизация исполнения бюджета - вырабатывается компьютерная программа, позволяющая автоматизировать процесс формирования и анализа бюджетов, а также осуществляется настройка этой программы по требованиям предприятия.

80. Бюджетная структура предприятия. Операционные, функциональные и итоговые
бюджеты предприятия.

Бюджет - это ключевой документ, формируемый в рамках системы бюджетирования и представляющий в систематизированной форме доходы, расходы и финансовые результаты деятельности компании.

Операционный бюджет - это под-бюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Он описывает хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определенную финансовую ответственность. Общее число операционных бюджетов компании равно количеству центров финансовой ответственности. Операционный бюджет состоит изподбюджетов 2-го уровня: 1) Бюджет продаж - в зависимости от производственных мощностей, поставленных целей на будущее, рынков сбыта рассчитывается плановый объем продаж исходя из прогнозируемого количества продукции и плановых цен. Расчеты производятся по видам продукции. Составление данного бюджета является обязательным для всех предприятий. 2) Бюджет производства - документ, который должен содержать информацию об объемах производства продукции в натуральном выражении в разрезе номенклатуры и ассортимента выпускаемых предприятием продукции. Он включает: объем производимой продукции по видам, процесс загрузки производственных мощностей, коэффициент использования оборудования, уровень незавершенного производства, процент выполнения плановых ремонтов оборудования, производительность труда. Часть показателей бюджета производства рассчитывается по продуктовым группам, а часть по производственным линиям, при этом на одной линии может производиться продукция различных продуктовых групп. Поэтому показатель “коэффициент использования оборудования” не дублирует показатель “процент загрузки производственных мощностей”. Коэффициент использования оборудования показывает, насколько эффективно используются производственные линии в соответствии с планом производства продукции, а процент загрузки производственных мощностей - насколько сейчас сбыт отстает от возможности производства. Если процент загрузки оборудования намного меньше коэффициента использования оборудования, то что компания производит широкий ассортимент продукции, но в малых объемах, что существенно увеличивает затраты на переналадку оборудования и тем самым повышает себестоимость производимой продукции. 3) Бюджет коммерческих расходов - содержит часть показателей, характеризующих эффективность выполнения бюджета продаж в разрезе тактичных планов реализации продукции. Коммерческие расходы предприятия - все затраты, связанные с реализацией продукции: з/п сотрудников отдела сбыта и отдела маркетинга, транспортные расходы, расходы на рекламу. Данный бюджет должен гарантировать выполнение бюджета продаж, и в случае корректировки одного из них в другой обязательно должны вноситься изменения. Он включает: общая величина коммерческих расходов, постоянные и переменные коммерческие расходы, процент коммерческих и транспортировочных расходов от выручки, процент расходов на продвижение продукции и на содержание торговых точек от выручки, рентабельность продаж в целом по предприятию и по отдельным видам продукции. 4) Бюджет производственных расходов - содержит информацию о всех расходах, связанных с производством того объема продукции, который запланирована в бюджете производства. Он включает: общая величина производственных расходов по предприятию, переменные и постоянные производственные расходы, процент выполнения производственных нормативов, процент брака, производственная себестоимость по каждому виду продукции, рентабельность готовой продукции и производственных активов.5) Бюджет закупок может быть: ● единый - формируется, если всеми закупками на предприятии занимается одно структурное подразделение (отдел снабжения). ● включающим несколько бюджетов – закупки осуществляются подразделениями (бюджет закупок сырья и материалов, бюджет закупок организационной техники и комплектующих, на обслуживание транспорта). В области закупок имеется большой резерв роста и за счёт налаживания работы снабжению предприятие может контролировать количество и цены закупаемых материалов. Это позволяет усилить контроль деятельности сотрудников по процессу снабжения. 6) Бюджет оплаты труда -позволяет управлять эффективностью затрат на оплату труда, а также оценить действующую в компании систему мотивации. Бюджет оплаты труда обязательно должен содержать аналитическую информацию о подразделениях предприятия. Он включает: суммарный фонд оплаты труда, постоянная и переменная часть фонда оплаты труда, производительность кадров, коэффициент текучести кадров, затраты на оплату труда.

Функциональные бюджеты предприятия – образуют статьи операционных бюджетов, сгруппированных по функциональному признаку. Цель их составления - определить потребность ресурсов для различных направлений деятельности. Объектами здесь являются бизнес-процессы компании.

Итоговые финансовые бюджеты предприятия -процесс присоединения всех операционных бюджетов, в ходе которого происходит оценка и согласование всех планов и бюджетов компании. Выделяют: 1) бюджет доходов и расходов - отражает величину доходов предприятия и величину затрат, которые должен обеспечить этот доход. Он содержит: производственную и полную себестоимость, показатели прибыли предприятия, показатели рентабельности деятельности предприятия. Этот бюджет надо анализировать в разрезе каналов продвижения продукции, которых может быть несколько, и в каждом из них могут быть разные условия реализации продукции (выше цена реализации). Должны быть определены минимальные экономические параметры, при которых предприятию будет выгодно работать. 2) Бюджет движения денежных средств -предназначен для управления ликвидностью и платежеспособностью предприятия. Он может составляться прямым (финансовые потоки считаются по статьям поступления и оплаты) и косвенным способами. Бюджет принято разбивать на три части: финансовый поток от основной деятельности, финансовый поток от инвестиционной деятельности и от финансовой деятельности. Данный бюджет составленный прямым способом используют для обеспечения без дефицитности совокупного бюджета и для определения направленных вложений свободных средств, а составленный косвенным способом - для выяснения взаимосвязи между финансовой разницей деятельности предприятия и изменения финансового положения предприятия. 3) Бюджет по балансовому листу - одной из основных целей составления является техническая проверка правильности финансовой модели. Если плановый баланс сходится, значит консолидация всех бюджетов осуществляется верно. С помощью данного бюджета на предприятии отслеживают структуру активов и кредиторскую задолженность, а также расхождения между статьями бюджета доходов и расходов и бюджетом движения денежных средств. Для чего показатели данного бюджета представляются в виде особой матрицы. Она позволяет контролировать движение денежных средств и подчинить всю систему отчетности точному расчету ключевых показателей финансовой эффективности. Важным аналитическим разрезом данного бюджета являются подразделения компании.