Организационная структура службы управления персоналом.

Диапазон кадровой сферы в организациях зависит от различных факторов: число занятых; отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект; степень децентрализации его структуры.

Чем выше численность занятых в организации, тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи службы персонала. С ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.

Для внутренней структуры службы персонала диапазон выбора может быть представлен тремя основными моделями:

– структурирование по группам (категориям) сотрудников;

– структурирование по функциям работы с персоналом;

– референтная модель.

Если служба структурирована по категориям персонала, это означает, что за ее отдельными сотрудниками закрепляются для кураторства специфические группы работников: рабочие, служащие, руководители, специалисты, практиканты или стажеры. Допустимо также разделение кураторства по месту расположения предприятий – головного и филиалов. Сотрудники службы персонала принимают на себя все профильные (типичные) обязанности, связанные с курированием, расчетами (отчислениями), развитием прикрепленной к ним группы сотрудников.

По-другому выглядит функциональное разделение службы персонала. Специфика этой модели – ориентация на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала несет ответственность за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат. Функциональное разделение делает возможной сильную профильную специализацию службы персонала, однако оно имеет и недостатки: неясные компетенции, множество партнеров по переговорам для одного сотрудника, эффект потери «широкой информации» о курируемом работнике и др.

Референтная модель представляет собой смешение функционального и категориально обусловленного структурирования. С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя часть сотрудников службы персонала: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Структурные подразделения предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников.

Наряду с классическими структурами используются различные их комбинации и варианты. Оптимальность их формы на предприятии зависит от таких факторов, как внутренняя его ориентация на клиентов, гибкость, загруженность персонала работой, необходимость специальных знаний и др.