Совершенствование деятельности службы управления персоналом

В XXI в. организационные службы персонала ведущих мировых держав осознали необходимость принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:

– децентрализации;

– экономизации;

– интернационализации.

Наметившаяся в 80-е гг. ХХ в. тенденция децентрализации убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что к уже делегированным руководителям задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадровое планирование, отбор и развитие. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых. Исследуя процесс децентрализации в кадровой деятельности, Б. Кастура указывает на то, что в будущем центральный отдел персонала прежде всего должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария. Центральным для отдела персонала вопросом он называет также развитие руководящих кадров и правое обеспечение трудовых процессов. Новыми требованиями к должностной пригодности руководителя по персоналу стали стратегическая компетентность, концептуальное мышление, умение генерализовать в единой стратегии маркетинговую, инвестиционную, финансовую и другие сферы.

Тенденция экономизации, по оценкам Р. Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profit центры».

Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе европейского внутреннего рынка, что потребовало формирования новых функций службы персонала.

Существует ряд проблем, влияющих на качественное выполнение важных функций кадровой службы современного предприятия:

1. Прогнозирование и планирование персонала.

- Основой прогнозирования потребности в персонале должны являться стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.

- Планирование потребности в персонале на год должно осуществляться по структурным единицам компании с уточнениями в течение этого периода.

- Основой планирования численности персонала должны являться планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий.

2. Подбор персонала.

- Подбор менеджеров должен осуществляется преимущественно из внутренних источников.

- Подбор специалистов и персонала должен осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

3. Отбор персонала.

- Необходимо что бы отбор на вакантные должности производился на основе конкурса. Условия конкурса должны устанавливаться отдельно для каждой категории сотрудников по согласованию с руководителями структурных единиц.

- Конкурс должен проводиться на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.

4. Наем персонала.

- Наем топ-менеджеров необходимо производить по контракту в соответствии с Трудовым кодексом.

- Наем специалистов и персонала необходимо производить на основе письменного трудового договора.

- При найме работникам необходимо устанавливать испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат нужно производить по результатам испытательного срока.

5. Адаптация персонала.

- Процедура общей адаптации должна распространяться на всех сотрудников, вновь принимаемых на предприятие.

- Профессиональная адаптация вновь принимаемых сотрудников осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.

6. Оценка персонала.

- Оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно. Оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя.

- По результатам оценки составляются планы индивидуального развития.

- Аттестация. Аттестация проводится только для служащих. Периодичность аттестации на квалификацию, как правило, 1 раз в 2 года.

7. Обучение.

- Обучение нужно планировать и проводить с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала.

- На основании проводимого мониторинга эффективности обучения необходимо формировать предложения по качеству программ обучения и составу обучающего персонала, а также о дальнейших действиях, связанных с обучением в приложении к данной работе предлагается проект договора предприятия с учебными центрами.

9. Мотивация труда.

- Предприятие должно осуществлять объективную и понятную материальную и моральную мотивацию (стимулирование) сотрудников.

- Стимулирование труда сотрудников зависит как от результатов индивидуального труда, так и результатов хозяйственной деятельности предприятия за период.

10. Управленческий резерв.

- Управленческий резерв должен формироваться для руководящих должностей компании.

- Подготовка резерва осуществляется за счет средств компании.

- Перемещение и повышение в должности резервиста осуществляется через участие в конкурсе.

11. Социальный пакет.

- Размер социального пакета и его составляющие определяются ежегодно в зависимости от финансовых возможностей компании.

- Пакет формируется для каждой категории сотрудников, возможен выбор сотрудником набора соц. пакета в рамках определенной суммы.

12. Отношения после увольнения.

Американские и западноевропейские организации используют разные подходы при совершенствовании деятельности отделов персонала, выявлении их значимости и результативности в реализации бизнес-стратегий. Во-первых, это «проверка платежеспособности» с помощью организационных мероприятий. Для этого функции службы персонала делятся на три группы: затратные, сервисные и доходные. Другие фирмы применяют бенчмаркинг, сравнивая работу собственной службы персонала с аналогичными службами на других предприятиях. В качестве масштаба сравнения используются численность сотрудников службы персонала и выполняющих отдельные функции кадрового менеджмента, «вид применяемой системы управления персоналом, оплата труда, уровень образования специалистов службы, удовлетворенность кадровой работой функциональных отделов и организационных бизнес-сфер.