Использование прогнозов в практике разработки стратегии предприятия.

В основе разработки стратегии находится прогноз, т. е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. При составлении прогнозов: анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи между ними; оценивается сложившаяся ситуация и выявляются узловые проблемы; формируются представления о будущем организации и условиях его достижения.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом тенденций развития организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности и т. п. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.
Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, то для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Однако будущее может быть настолько неопределенно, что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего. Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария.

Цель сценария состоит в снижении общего уровня неопределенности стратегии и показе, как из существующей ситуации можно альтернативно шаг за шагом перейти к будущему состоянию объекта управления. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2—3), каждый из которых, как правило, разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном, в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Наличие крайних вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Один известный бизнес-лидер заметил в интервью: "Когда приезжают японцы на переговоры и спрашивают, какие у нас планы на ближайшие 20 лет, мне становится смешно"]. В действительности в попытке смоделировать будущее компании и бизнес-среды, в которой предстоит развиваться в ближайшие десятилетия, нет ничего смешного. Отсутствие подобных долгосрочных планов (или сценариев) — признак незрелого бизнеса.

Принято считать, что прогнозирование — трудоемкая работа, связанная с математическим анализом и сбором многочисленных статистических данных. В идеале так оно и есть. Однако каждому известны примеры, когда решения, имевшие серьезные негативные последствия, принимались из-за неумения задавать простые, но правильные вопросы.

Любое прогнозируемое событие необходимо оценивать с точки зрения его значения и вероятности. Значимое событие, которое может произойти с большой долей вероятности, должно быть немедленно принято во внимание. В последние годы особой популярностью пользуются так называемые сценарные технологии, или метод альтернативных сценариев. Это метод прогнозирования, при котором рассматриваются несколько сценариев дальнейшего развития событий, имеющих приблизительно одинаковую вероятность.

Питер Шварц, возглавлявший группу сценарного планирования Shell в 1980-х, полагает: "В результате работы со сценариями должна появиться не "аккуратная картинка завтрашнего дня", а лучшие решения о будущем" [11]. Следует отметить, что корпорация Shell действительно принимает лучшие решения о будущем, руководствуясь своими сценариями. Чтобы в этом убедиться, достаточно перечислить их основные проекты: строительство завода по переработке газа в жидкое топливо в Катаре (стоимость проекта $5 млрд.), нашумевший проект "Сахалин-2", освоение газовых месторождений в районе Гронингена (Голландия) и подписание договора с украинским правительством о начале освоения Днепровско-Донецкого газового бассейна. Все эти стратегические действия обусловлены сценарием, который эксперты Shell еще в начале века назвали "большой газовой игрой". События 2006 г. полностью подтвердили этот сценарий и целесообразность стратегических действий корпорации.

Shell могла бы считаться фирмой с безупречным стратегическим поведением, если бы не затруднения, возникшие в 2003 г., когда выяснилось, что менеджмент корпорации сознательно завышал объемы разведанных запасов нефти. Это известие потрясло фондовый рынок и сокрушило безукоризненную репутацию корпорации. Случившийся корпоративный скандал подтвердил старую истину, согласно которой плохой менеджмент может развалить самую продуманную стратегию.

Метод сценарных технологий предполагает, что сценариев в полном смысле слова альтернативных должно быть несколько. Не следует допускать ошибку и некий средний, наименее радикальный сценарий считать наиболее вероятным.

Данная статья написана о стратегии, а не о прогнозировании. Без прогнозирования невозможна стратегия. Сделать правильный прогноз, значит, правильно определить стратегию. Это подтверждает история компании Shell.

Мне могут возразить, дескать, известно бесчисленное множество примеров несбывшихся, ошибочных прогнозов. Это верно. Историк М. Н. Покровский считал, что история — это политика, обращенная в прошлое. Так вот, большинство неверных прогнозов — это политика, обращенная в будущее. Причем это утверждение справедливо не только для политических, но и корпоративных прогнозов.

Все, что требуется для правильного прогноза, — определить логическую цепочку фактов, в которой каждый последующий логически вытекает из предыдущего. Если эта логика нарушена, распадается вся цепочка рассуждений. Но если предлагаемый прогноз логичен, то даже несмотря на всю кажущуюся невероятность, он имеет шансы сбыться.

В настоящее время слово "неопределенность" стало одним из наиболее часто употребляемых в менеджменте. Том Стюарт, главный редактор Harvard Business Review, заметил: "Можно сказать, что вся наука об управлении ХХ века занималась вопросом, как уменьшить неопределенность… Определенность — как бы концептуальное основание всей науки о менеджменте XX столетия. Причем эта наука не показывает, как жить с неопределенностью. А именно этому необходимо научиться, чтобы добиться успеха в современном мире".

Прогнозирование позволяет решить данную проблему, ведь оно не сводится к "уменьшению неопределенности", но дает возможность сделать ее приемлемым условием для ведения дел.