Принципы построения системы стимулирования персонала, механизм стимулирования, проблемы его формирования и развития

Суть эффективного управления персоналом состоит в том, чтобы добиваться повышения производительности труда за счёт повышения личной заинтересованности работника в результатах своего труда. Основным механизмом этого процесса является стимулирование.

Стимулирование –это создание условий, возможностей, атмосферы заинтересованности человека в проявлении инициативы и достижении определенного качества своей деятельности.

Стимулирование– применение стимула при возникновении ситуации, требующей корректировки поведения персонала. Такую ситуацию далее будем называть основанием стимулирования.

Система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования. Она представлена в форме локальных нормативных актов – Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.

Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом – Положением об оплате труда.

Принципы системы стимулирования.

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятны­ми и демократичными. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, результатам труда работников;

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стиму­ла, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены по­стоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не под­твержденное впоследствии, отрицательно скажется на моти­вации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его опла­той. Например, переход на еженедельную оплату труда. Со­блюдение этого принципа позволяет снизить уровень воз­награждения, так какдействует принцип: «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с ре­зультатом труда – это сильный мотивационный фактор.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономиче­ски развитых странах преобладает переход от негативных сти­мулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к пози­тивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллек­тиве, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

7. Система стимулирования должна соответствовать целям и стратегии развития компании и ее кадровой политике, должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды;

8. Должна соответствовать корпоративной культуре компании;

Механизмы стимулирования:

1. Материальные: Материальные блага, как в денежной, так и в натуральной форме всегда выступают активным стимулом деятельности работников. Интерес к ним у работников определяется уже тем, что за счет этих благ в основном удовлетворяются не только материальные, но и культурные, духовные потребности работников и членов их семей. Отсюда проистекает необходимости связать системы материального стимулирования с поведением работников, использовать их для этих целей.

Материальные системы могут быть в свою очередь подразделены на три большие группы систем:

-системы с реакцией на заработную плату. Ставка в стимулировании всегда делалась на заработную плату. По своему удельному весу в затратах на материальное стимулирование она составляла основную часть и всегда была направлена на заинтересованность работников в труде, его результатах, выполнении более сложной работы, дифференциацию заработной платы в зависимости от квалификации, условий труда, других факторов, непосредственно связанных с использованием труда.

Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).

- Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

- Премиальные - переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).

-системы, основанные на социальных выплатах, льготах и услуг. Социальные выплаты, льготы и услуги материального характера, предоставляемые работникам предприятием, как правило не рассматривались в нашей истории в качестве стимулов результатов труда и поведения работников. В современных условиях этими вопросами предприятия должны заниматься, на эти цели необходимо расходовать определенные, все увеличивающиеся средства. Как говорит опыт западных стран в развитии социальных выплат, льгот и услуг материального характера таитсянемалый стимул роста производительности труда работников предприятий. Использование их в качестве системы стимулирования позволяет в первую очередь воздействовать на поведение работников.

Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые работнику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности:

- корпоративная медицинская и пенсионная страховка,

- средства мобильной связи,

- служебный автотранспорт,

- уровень оборудования рабочего места,

- оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки,

- средства, выделяемые на представительские расходы.

- организация бесплатных обедов внутри компании;

- предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров;

- безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка;

- подарки на день рождения и крупные праздники

-системы, основанные на доходах от собственности. Что касается доходов от собственности, то речь идет о стимулировании конечных экономических показателей работы предприятия, которые обычно находят свое выражение в показателях прибыли, рентабельности, общего дохода. При таком стимулировании, как правило, не учитываются конкретные результаты работы работников, а упор делается на осознании работниками выгодности, нужности для них достижения предприятием высоких конечных экономических результатов. Эти системы стимулирования практически полностью нацеливаются на развитие поведения работников, оказывающего позитивное влияние на все стороны деятельности предприятия, от которых зависят его конечные результаты.

- бонусы за перевыполнение плана или процент с продаж;

- выплаты акционерам предприятия дивидендов

- льготная продажа членам трудового коллектива акций предприятия.

2. Нематериальные. Нематериальные блага в общем виде можно охарактеризовать как улучшение условий работы на предприятии, что создает у работника мотивацию на определенные позитивные действия, определенное позитивное поведение. Но мотивация создается лишь в тех случаях, если улучшение работы в сознании у работников согласуется с их представлениями о том, какие должны быть рабочие места, режимы труда и отдыха, участие работников в управлении производством, отношения между работниками в коллективе и многое другое, что приносит работнику блага в их нематериальной форме.

Поскольку улучшение условий работы на предприятии требует проведения различных организационных, технических, психофизиологических, социально-экономических, общественных мероприятий, то системы нематериального стимулирования неразрывно связаны с этими мероприятиями.

Нематериальные системы стимулирования могут быть подразделены на шесть больших групп:

- условия (отношения) найма и увольнения работников. Условия найма и увольнения оказывают прямое влияние на поведение работников и при том во всех его сферах. Это сложная система правил и норм определяет требования к работникам при поступлении их на работу, регламентирует условия, при которых он переступает порог предприятия и может обратно вернуться на рынок труда. Это первое и последнее осознание работником предприятия, куда он пришел на работу с его организационно-техническими, социально-экономическими и другими особенностями.

-мероприятия по гуманизации труда (работы).Гуманизация труда и работы представляет собой постоянно разрабатываемые и реализуемые мероприятия по улучшению условий труда и работы. В этой области деятельности предприятия практически нет предела для совершенствования. Доказывать же, что условия труда на рабочем месте и работы на производственном участке и в целом на предприятии, оказывают существенное влияние на поведение работников, нет оснований, так как это очевидно. Другое дело, какие мероприятия должны осуществляться в этой области, чтобы у работников складывалось надлежащее поведение.

- мероприятия по развитию персонала.Деятельность предприятия, нацеленная на создание у работников нужного профессионального и квалификационного профиля; соответствие их психофизиологическим требованиям; грамотных, творческих, инициативных, ответственных - одна из сложных задач. Выполнение данной задачи предполагает масштабные системы различных мероприятий. И если эта задача решается, то есть почти полная гарантия, что поведение работников будет соответствовать достижению целей предприятия.

-участие работников в управлении предприятием.Участие работников в управлении, ведет к осознанию ими своей роли не только на своем рабочем месте, но и его места в общей системе управления производством, который способен вносить лепту в решение вопросов управления производственным участком, цехом, предприятием. Естественно, что такое осознание чрезвычайно важно для формирования поведения, соответствующего достижению целейпредприятия, поскольку работники через участие в управлении берут на себя ответственность за широкий круг вопросов деятельности предприятия.

-сокращение статусных различий между работниками.Вусловиях становления новых субъектов экономических отношений на предприятиях: хозяев - собственников; разноуровневых менеджеров - руководителей; специалистов; рабочих различной ценности для предприятия, эта система отношений имеет принципиальное значение. От того, какой она будет, в немалой степени зависит поведение работников, связанное с осознанием ими кто они на предприятии и как к ним относятся: либо они работники, готовые на творческую, ответственную работу, либо незаметные исполнители с поведением «что прикажешь».

-развитие корпоративной культуры, формирование трудовых коллективов, объединенных общими целями. Если такой коллектив сформирован и, как коллектив, живет интересами предприятия, то его общественное воздействие на каждого работника - является немалым залогом активного, позитивного поведения работников предприятия.

Проблемы формирования и развития механизмов стимулирования:

1. Заинтересованность работников в активном позитивном поведении. Работники должны захотеть менять свое поведение на благо предприятия (обучение, переподготовка)

2.При разработке и применении различных систем управления необходима тщательная их экспертиза на содержание в них стимулов, оценка этих стимулов с точки зрения возможного воздействия на поведение работников.

3. Необходима увязка, согласование всех систем с тем, чтобы они действовали в общем русле и не противоречили друг другу.

4.Для того чтобы обеспечивать высокие результаты работы, необходимо постоянно сопоставлять достижение целей предприятия со всеми звеньями жизнедеятельности предприятия, которые нацелены на стимулирование поведения.

Имея в виду отмеченные сложности в формировании системы стимулирования поведения работников было бы правильно разрабатывать на предприятиях планы (мероприятия) по развитию систем стимулирования поведения, в качестве составной части плана (мероприятий) по управлению персоналом. План формирования систем должен содержать перечень факторов воздействия (благ), которые целесообразно задействовать в данный период времени, чтобы добиваться определенных реакций от работников, в которых остро заинтересовано предприятие, а также затраты и эффект от использования систем стимулирования.