Внедрение системы менеджмента качества

Внедрение системы качества представляет собой комплекс работ, который затрагивает различные аспекты деятельности организации и ее подсистемы - подсистему стратегического управления, производственную подсистему, подсистему логистики, управление персоналом, внутренние коммуникации, документооборот и др. В связи с этим, внедрение системы качества является достаточно трудной, длительной и трудоемкой задачей. Решение этой задачи, как правило, происходит в несколько этапов, основные из которых следующие:

— Первый этап– анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала.

Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе качества. В приказе указываются:

— цель начала работ;

— ответственный за систему качества от руководства организации (лицо рангом не ниже зам. ген. директора);

— состав рабочей группы по внедрению системы качества.

Шаг 2.Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.

Шаг 3.Для того, чтобы понять на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001:2008 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами - анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.

Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ.

Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации.

Анализ текущей ситуации должен выявить:

— основные производственные процессы организации;

— вспомогательные процессы и процессы обеспечения;

— наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;

— наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);

— существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.

— Второй этап – разработка документации и изменение работы сотрудников.

Данный этап является самым трудоемким и продолжительным. В ходе этого этапа осуществляется проектирование, разработка и внедрение документации системы качества, а также внедрение изменений в порядок работы сотрудников.

Работы второго этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1.На данном шаге необходимо спланировать, как будет строиться система качества, какова будет область ее применения, какие процессы войдут в систему качества, как она будет расширяться. Например, организация предоставляет своим потребителям несколько видов различных услуг. Эти услуги предоставляются различными отделами. Тогда на данном этапе может быть принято решение первоначально включить в область действия системы качества все процессы и подразделения, задействованные в предоставлении какой-то одной услуги, а процессы и подразделения, задействованные в предоставлении других услуг, могут быть задействованы позднее, после того как система качества полностью заработает при управлении качеством первой услуги. В данном случае построение системы качества будет происходить по принципу наращивания сферы ее распространения.

Шаг 2.Основным принципом стандарта ИСО 9001:2008 является процессный подход. Для того чтобы можно было реализовать процессный подход, стандарт требует определить и документировать процессы организации. Чтобы выполнить это требование рабочая группа должна сначала формализовать процессы, которые были включены в область действия системы качества в том виде, как они есть, а затем внести в эти процессы изменения в соответствии с требованиями, которые указаны в стандарте.

Шаг 3.Документирование и внедрение процедур системы менеджмента качества.

Стандарт ИСО 9001:2008 требует, чтобы процессы организации были определены и документированы. Документирование процессов может выполняться в виде карт процессов, на которых указывается последовательность операций процесса, входные и выходные данные (информация, ресурсы) каждой операции и ответственные за выполнение операции. Документирование процессов в виде карт заметно уменьшает объем документирования. Кроме того, при документировании процессов важно соблюдать баланс в детальности представления процесса. Процесс должен представляться с такой степенью детализации, чтобы персонал, задействованный в процессе, мог понять порядок хода операций процесса и определить свое «место» в этом процессе.

В соответствии с требованиями стандарта должны быть разработаны 6 обязательных процедур и руководство по качеству, а также документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, инструкции).

Внедрение карт процессов и процедур системы качества лучше осуществлять параллельно с их разработкой, т.е. разработав карту процесса и внеся в процесс изменения необходимо вводить ее в действие.

Внедрение процедур и новых карт процессов необходимо сопровождать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).

После того, как разработаны все необходимые карты процессов и процедуры системы качества необходимо чтобы организация некоторый период времени работала по этим картам и процедурам. Это время необходимо для «доводки» системы качества. В этот период обычно осуществляются незначительные изменения документации системы качества.

— Третий этап – проведение внутреннего аудита системы качества.

Основная цель этого этапа – проверить работу системы качества предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного этапа будут являться – обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом.

17. Методы внедрения системы менеджмента качества: анализ процессов "как есть", проектирование процессов "как должно быть", реализация потенциала улучшения

После принятия решения о внедрение СМК на предприятие необходимо провести диагностический аудит. То есть выявить и проявить процессы «как есть». Проверить насколько они соответствуют требования ISO 9001:2008. Внедрены ли и используются ли обязательные процедуры СМК. Насколько предприятие «зрело». То есть насколько в ней уже используются и применяются основные правила TQM.

После анализа процессов «как есть» вносятся изменения в процессы, чтобы они соответствовали стандарту, т.е. проектируются процессы «как должно быть». Разрабатываются обязательные процедуры, если они никак не были реализованы в компании.

После проектирования процессов и их внедрения (то есть прохождения тестового режима и признания годности для использования) образуется потенциал улучшения. То есть при проведение внутренних аудитов и/или при поступление предложения от участников процесса, выявляются несоответствия или «лучшие практики». На основании данных из отчетов внутренних аудитов и/или предложений участников процессов, процессы оптимизируются и/или актуализируются.

Возможно выделение дополнительных процессов и/или процедур на основании отчетов внутренних аудитов/предложений участников процессов.

Для успешного проведения и выполнения инициатив по улучшению процессов, руководитель проекта может осуществить десять основных мероприятий:

1. Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
2. Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
3. Использование каркасов (фреймворков) процесса.
4. Использование гибких методов.
5. Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
6. Создание карты процесса «как есть» и «как должно быть».
7. Бенчмаркинг процесса «как есть»
8. Построение управление знаниями внутри процесса.
9. Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки.
10. Получение поддержки организации.

1. Создание карт процесса «как есть» и «как должно быть».

Многие бизнес-процессы, сегодня находятся в плачевном состоянии. Процессы разбиты по отдельным функциональным подразделениям и страдают от многочисленных передач работ внутри организации. Передачи являются источником работ, не создающих ценность, вызывают задержки, ошибки, и отсутствие гибкости. Результаты передач работ следующие:

• люди, вовлеченные в процесс, не понимая его от начала до конца;
• процессы или подпроцессы остаются невидимыми, не измеряемыми, и неуправляемыми;
• отсутствие подотчетности и ответственности за управление конечным результатом,
• различные подразделения или отделы смотрят друг на друга с подозрением.

Создание карт процессов - метод, позволяющий основательно изучить и понять бизнес-процесс. Карты процессов используются для получения представления о текущей ситуации («как есть»), а также для документирования идеального состояния ("как должно быть"). Деятельность, определенная в ходе отображения процесса выявляет взаимосвязи между ресурсами, товарами и услугами, производимыми и поставляемыми клиентам. Карта процесса должна обеспечить детальную картину бизнес-процесса, что способствует существенным улучшениям. Карты процессов являются ключевым инструментом для анализа производительности и для понимания клиентов и отношения с поставщиками.

Бенчмаркин процесса «как есть»

Организации используют бенчмаркинг, чтобы оценить свою деятельность в сравнении с другими организациями. Сравнения могут быть с такими же организациями в подобных или аналогичных отраслях или с организациями мирового класса в других отраслях или иных размеров. Сравнительный анализ дает информацию для выявления возможностей для улучшения, понимание того, что нужно срочно менять, а также механизмы для поиска новых путей улучшения бизнес-процессов.

Чтобы сократить расходы, увеличить доходы, скорость доставки, и повысить степень удовлетворенности клиентов, компании должны применять сравнительные данные к своим процессам. Сравнение должно быть тесно связано с ценовым предложением организации, основными ценностями, стратегией, целями, задачами, тактикой и действиями. Бенчмаркинг может помочь организации достичь совершенства операционной деятельности.

Разработка и последующий анализ альтернативных вариантов моделей бизнес-процессов, как правило, рассматривается в качестве базового принципа реорганизации. На практике, однако, часто складывается ситуация, когда не хватает времени для тщательной проработки хоты бы одной модели. Это происходит как вследствие недооценки сложности задачи руководителями предприятий и проектов, так и из-за изменения политической (экономической и т.п.) ситуации на предприятии в течении длительного проекта (6-8 месяцев). Следующие рисунки поясняют процесс формирования, анализа и утверждения моделей бизнес-процессов.

Рисунок 1. Последовательность действий.

Рисунок 2. Модель «как есть».

Рисунок 3. Вариант 1 модели «как должно быть». Из процесса исключается процедура 2.

Рисунок 4. Вариант 2 модели «как должно быть». Процедуры 3 и 5 заменяются одной процедурой 7.

Рисунок 5. Сравнение моделей при помощи анализа критериев эффективности.

Принцип 1.2. Вертикальное и горизонтальное «сжатие» процесса.

Вертикальное «сжатие» бизнес-процесса — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процедур процесса и принятии решений. Пример вертикального «сжатия» процесса приводится на следующих рисунках.

Рисунок 6. Модель процесса «как есть».

Представленная на рисунке 6 модель бизнес-процесса включает несколько итерационных согласований, в которых принимают участие Экономист, Начальник Отдела и Начальник Управления. Таким образом, для выполнения процесса необходимо участие сотрудников трех уровней функциональной иерархии. На практике, число уровней иерархии может достигать 8-10 (для крупных промышленных предприятий). При таком числе уровней длительность выполнения бизнес-процесса значительно возрастает, а эффективность снижается.

Рисунок 7. Модель процесса «как должно быть».

На рисунке 7 представлена модель, в которой устранены итерационные согласования, например за счет делегирования полномочий по принятию решений Экономисту Отдела. Начальник Отдела лишь просматривает и визирует документацию в конце процесса (процедура 9), после чего информации передается Начальнику Управления.

Горизонтальное «сжатие» бизнес-процесса — устранение неэффективных процедур процесса, итерационных согласований на одном уровне иерархии, сокращение времени выполнения процедур процесса, времени простоя и т.д. Пример горизонтального «сжатия» процесса приводится на следующем рисунке.

Рисунок 8. Модель процесса «как должно быть». Сокращение времени выполнения функций.

«Сжатия» бизнес-процесса можно добиться, используя как конкретные технические приемы реорганизации, так и радикально переосмысливая процесс в целом. Последний подход рассмотрен, например, в работах «классиков» реинжиниринга — Хаммера и Чампи. Первый подразумевает рутинную, кропотливую работу по детальному анализу бизнес-процессов и разработке мер по их реорганизации. Выбор методов зависит от целей проекта и возможностей привлечения соответствующих ресурсов (например, возможности провести имитационное моделирование бизнес-процессов).