Функциональная система управления персоналом

Система управления персоналом реализует функции управления персоналом и включает подсистему линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Деление системы на подсистемы не является однозначным и зависит от подхода к кадровой работе, выделения приоритетов, системообразующего элемента и систематизирования работ.

Пример функций системы управления персоналом организации в подходе "системного управления человеческим ресурсом":

1. Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.

2. Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.

3. Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.

4. Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

Состав функций УП постоянен и зависит от построенной в организации системы.

В зависимости от размера и специализации организации меняется трудоемкость выполнения функций, закрепление их выполнения за отдельными лицами, выделение и формализация в организации должности и подразделения, занимающихся реализацией данных функций.

Пример подсистем системы УП организации:

- планирования и маркетинга;

- управления наймом и учетом;

- управления трудовыми отношениями;

- обеспечения нормальных условий труда;

- управления развитием персонала;

- управления мотивацией трудового поведения;

- управления социальным развитием;

- развития организационной структуры управления;

- линейного руководства;

- обеспечивающие подсистемы:

– правового обеспечения,

- информационного обеспечения,

- технического обеспечения,

- материального обеспечения.

Формализованные системы управления персоналом крупных организаций

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения н о р м а л ь н ы х условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессиональ-ного продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 2.3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятельности, и он открыт новым формам работы. По данным одного обследования, 95% фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88% выполняли функции организации заработной платы и 90% -прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники безопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия социально-кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65% - социологическими исследованиями на предприятиях, 41% анализировали динамику производительности труда, 70% фирм организовывали соцкультбыт.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Задачи управления персоналом в отличие от процедур по управлению людьми в рамках того или иного управленческого процесса представляют собой самостоятельные, функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых детерминирована социальной стратегией, являющейся составной частью общей стратегии производственной организации.

Основные задачи системы управления персоналом:

1. помощь фирме в достижении ее целей;

2. обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

3. эффективное использование мастерства и способностей персонала;

4. совершенствование мотивационных систем персонала;

5. повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

6. развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

7. сохранение благоприятного морального климата;

8. управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;

9. планирование карьеры - продвижения по службе;

10. влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

11. совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;

12. обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.

Вышеперечисленные задачи являются наиболее значимыми для управления персоналом.

Организационная структура УП

Эффективная система управления персоналом предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровни управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры является определение прав и ответственности в процессе реализации цели.

Функции управления персоналом разделены между линейными руководителями и кадровой службой. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности.

Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, специально-психологическим климатом, социальной защитой работников.

Структура кадровой службы во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой.

В небольших организациях, где кадровые службы отсутствуют, их функции выполняют преимущественно линейные руководители; их может также выполнять один-два человека, которые должны иметь универсальную подготовку в области кадровой работы.

В крупных организациях создаются кадровые службы: отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров; отдел подготовки кадров, юридический отдел, отдел социального развития.

В большинстве организаций различными видами кадровой работы заняты многие подразделения: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности и др.

Функция отдела кадров в основном сводится к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Большая разобщенность структурных подразделений снижает эффективность работы с кадрами, не позволяет комплексно решать задачи эффективного использования персонала.

Вопрос 3 Кадровое планирование: цели и задачи. Этапы и методы определения потребности в персонале.

Задачи кадрового планирования. 12

В кадровом планировании выделяют этапы: 12

Структура стратегического кадрового плана. 12

Оперативный план кадровой работы.. 12

Методы прогнозирования и планирования потребности в кадрах в кадровой политике. 13

Система планов подготовки, распределения и использования кадров. 13

Анализ потребности в персонале. 13

Активные пути покрытия потребности в персонале. 14

Качественная потребность в персонале. 14

Количественная потребность в персонале. 14

Текущая потребность. 14

Перспективная потребность. 14

Методы прогнозирования потребности кадров в кадровой политике. 14

Функции и периоды прогнозирования. 17

Этапы разработки комплексного прогноза развития кадров региона. 17

Кадровое планирование является продолжением и развитием кадровой политики организации в комплексе мероприятий кадровой работы.

Кадровое планирование иначе называют планированием потребности в кадрах. Кадровое планирование включает анализ качественной и количественной потребности организации в персонале различных категорий и уровней квалификации на заданный срок и определение путей ее покрытия.

Кадровое планирование— часть общей системы планирования в организации.

Определение потребности организаций производственных и непроизводственных отраслей хозяйства в определенном количестве квалифицированных рабочих и специалистах на плановый период является центральной и в методологическом отношении наиболее сложной задачей кадровой политики.

Цель кадрового планирования и планирования потребности в персонале состоит в обеспечении необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава на определенный период деятельности организации для выполнения производственных задач.

Кадровое планирование предоставляет работникам в нужный момент времени рабочие места в соответствии с их способностями и требованиями производства. Рабочие места должны соответствовать требованиям производства и обеспечивать работникам условия для повышения производительности и эффективности труда, развития способностей и формирования должной мотивации.

Кадровое планирование включает:

Задачи кадрового планирования

Кадровое планирование дает ответы на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой категории и квалификации, когда и в каком подразделении потребуется в плановый период;
2. каким образом можно привлечь нужный, сократить излишний персонал или оптимизировать использование имеющегося без нанесения социального ущерба работникам и организации;
3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4. каким образом обеспечить условия для развития кадров и выполнения новых квалифицированных работ, поддержания их знаний в соответствии с запросами производства и качественного выполнения поставленных задач;
5. каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

В кадровом планировании выделяют этапы:

- определение кадровой стратегии обеспечения потребности в персонале,

- постановка целей и задач кадрового планирования;

- определение плановых периодов и расчет количественной и качественной потребности в кадрах;

-прогнозирование и планирования потребности в кадрах в кадровой политике;

- разработка кадровых планов – стратегического плана (3-5 лет) и оперативного плана (квартал, полугодие, год) и кадровых мероприятий.

Структура стратегического кадрового плана

1. Кадровые стратегии:

- разработка основ будущей кадровой политики организации;

- создание условий должностного и профессионального продвижения работников;

- обеспечение условий развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации работников к изменяющихся условий производства.

2. Кадровые цели:

- определение конкретных целей организации и каждого работника на основе кадровой стратегии;

- достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников.

3. Кадровые задачи:

- обеспечение организации в плановый период и в заданном подразделении работниками нужной категории и квалификации, необходимыми для выполнения задач

4. Кадровые мероприятия:

- разработка кадровых мероприятий для реализации кадровых задач;

- определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий;

Оперативный план кадровой работы

1. Сбор и систематизация сведений о постоянном кадровом составе персонала, анализ структуры персонала, текучести кадров, потерь времени в результате простоев, по болезни, др., анализ данных о характере и продолжительности рабочих смен, отпусков, сведений о заработной плате работников (структура З/П, надбавки, бонусы, доплаты, льготы и др. мотивационные мероприятия), сведений о социальных услугах предприятия, предоставляемых работникам (согласно требованиям законодательства, договорные и добровольные организационные услуги).

1. Установление целей планирования производства, планирования рабочих мест и организационно-технических мероприятий.
2. Анализ и установление соответствия (оценка) качества персонала целям планирования производства.
3. Уточнение возможности реализации целей производства имеющимся персоналом.
4. Определение потребности в персонале и уточнение политики привлечения и использования внутренних и внешних кадровых ресурсов.
5. Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала – мероприятия по найму, первичной и вторичной адаптации, перемещению и сокращению кадров.
6. Составление плана карьерных перемещений, замещения вакантных должностей.

8. Разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

¾ разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

¾ разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

¾ расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

¾ реализацию оценочных мероприятий;

¾ разработку программ развития персонала;

¾ оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

1. Планирование обучения и переподготовки имеющихся и вновь принимаемых работников с учетом изменения доли расходов на персонал в себестоимости продукции, изменений в размере З/платы, компенсационных выплат, социальных расходов и т.д.
2. Планирование расходов на персонал по статьям З/платы, социального страхования, транспортных расходов, расходов на обучение, охрану труда (спецодежда, спецпитание, профилактическое медобслуживание и др.), обеспечение условий труда и т.д.
3. Учет расходов, связанных с текучестью (поиск, адаптация, брак, затраты на простои, сверхурочные и совмещение в период незанятой вакансии) и заболеваемостью кадров в плановый период.
4. Планирование показателей и контрольных мероприятий по отдельным направлениям.

Методы прогнозирования и планирования потребности в кадрах в кадровой политике

Главная особенность планирования развития кадров заключается в его ярко выраженной социальной направленности. Планы развития кадров являются важным разделом социальной программы организации (общества). Сложность такого планирования обусловлена длительным циклом подготовки квалифицированных работников. В государстве такое планирование должно опираться на разработку системы прогнозов (социально-демографических, экономических, научно-технических, развития отдельных отраслей и регионов).

Система планов подготовки, распределения и использования кадров.

Планы развития кадров должны содержать следующие разделы:

1. определение потребности в квалифицированных рабочих и специалистах (в общегосударственном, отраслевом и региональном масштабах);

2. планирование подготовки квалифицированных рабочих и специалистов;

3. планирование распределения и перераспределения рабочих и специалистов;

4. планирование повышения эффективности использования кадров.

Разработке кадровых планов предшествуют составление сводного баланса трудовых ресурсов и выполнение следующих балансовых расчетов: дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения; потребности в подготовке квалифицированных рабочих и служащих и источников ее обеспечения; привлечения молодежи на работу и учебу. Эти документы разрабатываются в целом по стране, экономическим районам, областям и городам, отраслям и предприятиям.

На основе этих балансовых расчетов разрабатываются планы подготовки, распределения и использования кадров.

Система плановых показателей развития кадров должна отвечать следующим требованиям:

¾ отражать во взаимосвязи все фазы воспроизводства кадров;

¾ учитывать особенности проявления социальных и экономических законов на каждой фазе;

¾ создавать возможность для комплексного планирования воспроизводства всех категорий работников (рабочих, специалистов, служащих и др.);

¾ обеспечивать рациональное сочетание отраслевого и территориального принципов планирования;

¾ обладать свойствами сводимости и сопоставимости от верхних звеньев управления к нижним, и наоборот;

¾ обеспечивать их сквозной расчет при различной продолжительности планового периода (1, 5, 10, 20 и более лет).