Вопрос 5 Управление деловой карьерой в организации (сущность, виды, и этапы карьеры, карьерограмма). Этапы формирования резерва кадров на предприятии.

В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной КАРЬЕРОЙ.

Карьера - это фактическая последовательность занимаемых ступеней(должностей, рабочих мест)

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Перемещения сотрудника внутри фирмы должно опираться на следующие элементы:

1. желание сотрудника

2. соответствие деловых профессиональных и личностных качеств сотрудника требованиям новой должности

3. согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник

4. согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.

Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в разных странах предусматриваются стажировки на разных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т.п.; в организации должен быть установлен возрастной ценз по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает происшедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.

Планы формирования кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

Модель организационного партнерства по планированию и развитию карьеры

Условие осуществления - сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов.

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры. Две основные цели:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

оценить профессиональную ориентацию сотрудника и мотивы выбора данной профессиональной деятельности.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях традиционно складывалась как подготовка руководящих кадров.

Основными этапами процесса формирования резерва руководящих кадров являются:

1. составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

2. предварительный набор кандидатов в резерв;

3. получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

4. формирование состава резерва кадров,

5. развитие резерва,

6. назначение на должность – адаптационный период.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

· соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

· опыт практической работы с людьми;

· организаторские способности;

· личностные качества;

· состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва руководящих кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Потребность в резерве – идея не новая. К ней постоянно обращено внимание экономистов, правомерно считающих, что сознательно устанавливаемые обществом пропорции лишь в том случае обеспечивают действительно планомерное развитие, если общество располагает достаточными резервами.

Различие между понятиями “потенциал” и “резервы” заключается в том, что “потенциал” содержит как существующее, так и потенциальное, а “резерв” – только потенциальное, неиспользованное.

Для рассмотрения понятия “трудовой потенциал” работника (личности), обратимся к определению “рабочей силы”, данному : “… совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости . Таким образом, трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно меняется.

Трудовой потенциал работника включает в себя:

· психофизический потенциал;

· квалификационный потенциал;

· личностный потенциал.

Эти важные составляющие трудового потенциала необходимо учитывать в развитии менеджеров, их обучении, в планировании карьеры. В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в "группу резерва", но само участие в программе является добровольным делом.

"Резерв" комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это обеспечивает:

1) ежегодный отбор и оценку деятельности;

2) ротацию и закрепление за менеджером, попавшим в "резерв", каждый раз новых должностных обязанностей, содержащих серьезный "вызов" его способностям и упорству в достижении целей наряду с возможностями ускоренного приобретения практического опыта и знаний;

3) "отсев" участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.

Руководителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложенный работником план по развитию карьеры. Он может ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы работника. Реализуется это влияние через анализ и оценку предложений, внесенных работником, которые рекомендуется проводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеют свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития. преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом - Дженерал Электрик, Моторола, Хьюлет Паккард, Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе.