Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации.

Разрабатывают и отвечают за реализацию корпоративной стратегии управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)

Деловая стратегия направлена на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ в рамках конкретной бизнес-единицы. Ее задачи связаны сразработкой мер по усилению конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ, формированию механизма реагирования на внешние изменения, объединением стратегических действий основных функциональных подразделений, усилиями по решению специфических вопросов и проблем компании. Ответственный за разработку деловой стратегии главный менеджер СЗХ, а утверждается стратегия на уровнекорпоративного руководства или советом директоров

Функциональная стратегия - это стратегия на уровне отдельных функциональных подразделений фирмы: маркетинга, финансов, НИОКР, управления персоналом и т.д. Функциональные стратегии должны быть полностью определены деловой стратегией и осуществляться в «одном русле» с ней. Ответственными за эти стратегии являются руководители среднего звена. Функциональные стратегии являются более узкими по сравнению с деловыми стратегиями, конкретизируют отдельные детали в общем плане развития, поддерживая деловые стратегии и конкурентоспособность компании.

Операционные стратегии относятся к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходами в руководстве ключевыми оперативными единицами: заводами, отделами продаж и т.д. Они определяют выполнение стратегически важных операционных задач: покупку материалов, управление запасами, ремонт и т.д. Будучи меньшими по масштабам по сравнению со стратегиями более высокого уровня, операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Разрабатывают их руководители на местах, а утверждаются - руководителями функциональных служб.

Выполнение стратегии является управленческим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Но нередко наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Содержание матричного анализа хозяйственного портфеля компании (БКГ-матрица) (17.)

При анализе хозяйственного портфеля компании широко используется матричный метод. Первой и наиболее используемой является матрица, разработанная ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ

Основное внимание в модели BCG сосредоточено на потоке денежных средств организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежных средств находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Следовательно, для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате функционирования „зрелого“ бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор стратегических решений о способах достижения этой цели ограничивается четырьмя вариантами:

1.Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2.Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3.Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

4.Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве. Оно отражено моделью BCG, образуемой двумя координатными осями. По вертикали фиксируются темпы роста отраслевого рынка и по горизонтали - относительная доля рынка, занимаемая той или иной СЗХ компании. Каждое подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Относительная доля рынка

Высокая (>1) Низкая (<1)

Темп роста отрасли в постоянных ценах

Высокий (выше, чем в целом в экономике)

Низкий (ниже, чем в целом в экономике)

Матрица БКГ «рост/доля» хозяйственного портфеля компании

В портфеле выделяются 4 типа продуктов, продающихся на разных рынках:

1. «Звезды» - быстрый рост, высокая доля рынка:

- требуют значимых финансовых вложений, но благодаря высоким темпам роста и доле рынка также генерируют мощный денежный поток;

- часто потоки и оттоки денежных средств для «звезд» близки по величине; тем не менее, необходимо удержать долю растущего рынка, чтобы впоследствии такие продукты стали стабильным источником денежных средств («коровами»).

2. «Дойные коровы» - низкие темпы роста, высокая доля рынка:

- доходы и денежный поток высоки, необходимые инвестиции ввиду низких темпов роста незначительны;

- являются генераторами денежного потока и обеспечивают функционирование компании.

3. «Собаки» - низкие темпы роста и доля рынка:

- нужно стремиться к тому, чтобы портфель не включал в себя «собак»;

- улучшение положения продуктов – «собак» предполагает высокие затраты и риск;

- в случае близости денежного потока, приносимого «собаками», к нулю, их необходимо удалить из портфеля.

4. «Вопросительные знаки» - высокие темпы роста, низкая доля рынка:

- требуют значительных инвестиций, сами не генерируют денежный поток;

- если не приложить усилий по увеличению доли рынка, то «вопросительные знаки» лишь поглотят значительное количество денежных средств и позже превратятся в «собак»;

-нужно либо осуществлять объемные инвестиции в такие продукты, либо продавать их со скидками, либо попытаться получить какой-либо денежный поток от них при нулевых инвестициях.

Матрица «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Она приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого вида деятельности, а также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии ликвидации.

Однако в этом методе есть ряд недостатков. В частности, недостатками являются следующие:

• матрица не предполагает определенных стратегий;
• немногие компании могут использовать ее концепцию;
• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

· прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

7.Стратегии диверсификации, виды, суть и содержание(18)

Диверсификация – это стратегия, коренного изменения стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы, вызванная:

· Стагнацией рынка

· Финансовыми выгодами

· Уменьшением риска

Различают стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Перваяпредставляет собой область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, по производству, маркетингу, материальному снабжению или технологии).

Несвязанная диверсификация- это новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации, когда они располагают финансовыми ресурсами, превышающими необходимые им для увеличения доли рынка и поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления ею. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. В противоположность этому в компании со связанной диверсификацией затраты растут и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации

Сравнения связанной и несвязанной диверсификации

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна отдавать предпочтение связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут широко использоваться в отраслевых и коммерческих ситуациях, а также когда управленческие затраты не превосходят затраты на распределение ресурсов или передачу искусств. Исходя из этого же, компании должны предпочитать несвязанную диверсификацию, если искусства, опыт и мастерство базовой СЗХ высоко специализированы и не могут быть использованы на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Главные пути реализации диверсификации бизнеса:

1. Через внутренний рынок капиталов; выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

- осуществляет стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;

- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;

- размещает корпоративные капиталы среди соперничающих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

2. Реструктурирование. Эта стратегия представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструкции, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы;

3. Передача специфических искусств или опыта между СЗХ. В случае использования этой стратегии, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Особенно важна передача таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании;

4. Разделение функций или ресурсов существующих СЗХ. Это делается или для улучшения управляемости, или для повышения эффективности деятельности обособившихся СЗХ.

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевым технологиям компании.

8. Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли(19)

Конкурентные стратегии, применяемые в отрасли, зависят главным образом от двух факторов: особенностей отраслевого рынка и продаваемого на нем продукта и от этапа жизненного цикла отрасли.

Первое определяет выбор базовых стратегий, второе – на выбор стратегий роста фирмы и характер ведения конкурентной борьбы в отрасли.

Из множества вариантов конкурентных стратегий три можно назвать базовыми и две – дополнительными, являющимися вариантами базовых. Базовые - это

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает сни­жение полных издержек производства товара или услуги, что создает основу для снижения цен и привлечения большого количества покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что также способствует привлечению покупателей.

3. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям

Дополнительные

1.Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспе­чить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

2.Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Стратегия ценового лидерства ориентирована на массового потребителя, которому предлагаются не дорогие, но качественные стандартные изделия. Фактор цены для такого покупателя весьма существенен, и невысокая цена делает его приверженцем данного товара, позволяет увеличивать его потребление и, тем самым, расширяет рынок. Организация экономит на переменных издержках за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции снижаются с ростом объема производства и создают дополнительные возможности и для роста прибыли и снижения цен.

Достоинствами стратегии лидерства по цене является защищенность от конкурентов ценовым преимуществом, а также от усиления давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. При поступлении на рынок продуктов-заменителей ценовой лидер может снизить цену и сохранить свою долю рынка. Ценовое лидерство создает барьер при входе на рынок, так как новым компаниям трудно использовать низкие цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он применяет ресурсосберегающие технологии, осуществляет контроль накладных расходов и других видов постоянных издержек и тем самым сохраняет низкие цены.

Опасность - в нахождении конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Цель стратегии дифференциации - достижение конкурентного преимущества созданием продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Такая продукция предназначается главным образом для покупателя, который не хочет довольствоваться стандартными изделиями. При этом компании могут использовать повышенную цену. Достоинство стратегии дифференциации - в обеспечении безопасности компании до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Она позволяет также уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, а небольшой компании - конкурировать с ними на равных за более требовательного покупателя. Для такой компании мощные поставщики редко являются особенно привлекательными и она, как правило, не имеет проблем и с сильными покупателями.

Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры для входа других компаний Заменяющие продукты редко могут создать угрозу, так как вряд ли способные сломать устойчивую лояльность потребителей к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании является поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей. Изменения в технологии производства, например, появление гибких производственных систем (ГПС) в значительной степени сглаживает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования, поскольку фирмы в этом случае смогут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей и проч.

Важнейшей характеристикой окружающей среды, в которой функционирует фирма – это этап жизненного цикла отрасли, потому что от него зависит в первую очередь состояние отраслевого рынка. В жизненном цикле отрасли выделяются стадии: зарождения, роста, зрелости и спада. В первые годы изменения (инновации) в отрасли осуществляются динамично, но по мере ее развития скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением рынка.

С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конку­ренция возрастает, а прибыльность падает.

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разде­лить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, при разработке которых перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

· определить, на какой стадии жизненного цикла находится от­расль в данный момент;

· установить, можно ли что-то предпринять для замедления спада или ускорения подъема.

Успех в растущих от­раслях достигается благодаря инновациям и наступатель­ной стратегии. Инновации, в свою очередь, являются результатом научно-технического прогресса, использования традиционных тех­нологий в новых отраслях, появления новых личных потребнос­тей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и т. д. Инновации имеют место и в зрелых отраслях, но лишь как частные случаи.

Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя глав­ными проблемами:

• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

• как уберечься от последователей, которые, не тратя больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

Для решения этих проблем и необходима разработка и реализация ряда стратегий. В частности, инвестиционные стратегии, обеспечивающие компанию необходимыми производственными ресурсами, от чего и зависит создание отличительных конкурентных преимуществ. Причем, принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии.

В инновационных и зрелых отраслях стратегии фирмы-лидера, как правило, направлены на расширение доли рынка компании и завоевание новых рынков, так как необходимо, во-первых, быстро окупить затраты, связанные с разработкой новинок. Во-вторых, - обеспечить сохранение лидиру­ющего положение, причем добиться этого можно или защищаясь от нападающих, или пытаясь усилить свои преимущества. Ведь компании-последователи, что называется, наступают на пятки, стремясь предложить рынку аналогичный товар и захватить свою долю рынка. Опыт показывает, что изделия, не защищенные патентами или не имеющие ноу-хау, воспроизводятся другими фирмами приблизительно через год.

Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавли­вают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рын­ка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР,охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высо­кого престижа качества товара. Противоположной стратегией ценообразования, которую также, могут использовать инновационные предприятия, является страте­гия низких цен для быстрого завоевания большой доли рынка,

Таким образом, в целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут быть вынуждены прибегать и к оборо­нительной стратегии. Для лидера перспек­тивна стратегия расширения глобального спроса, направленная на поиск новых потребителей товара, расширение сферы его примене­ния или частоты использования (стратегия интенсивного ро­ста), особенно на начальных стадиях жизненного цикла товара при большом потенциале роста.

Конкуренты могут использовать несколько стратегий: атаковать лидера, имитировать его продукцию или избегать с ним столкновений.направленная на защиту наиболее опасным конкурентам,

Фирмой-новатором для защиты своего рынка и противодействия конкурентам-имитаторам часто применя­ется оборонительная стратегия. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рын­ка и утраты конкурентных преимуществ: патенты, ноу-хау, инновации и технологическое развитие, конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе и т. д.

Быстрый темп роста новых отраслей рано или поздно сменяется его снижением и переходом к стадии зрелости. Это приводит к существенными изменениями в конкурентной среде отрасли.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конку­ренцию за долю на рынке.

2. Потребители при повторных покупках становятся более требовательными к качеству и стремятся добиться более выгодных условий по­купки.

3. Каждая фирма должна отслеживать объем выпуска продукции как свой, так и конкурентов, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом, так как это может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

4. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддержи­вать заинтересованность потребителей.

5. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Предприим­чивые иностранные компаниям становятся серьезными сопер­никами на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями на мировых рынках.

6. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Самый тяжелый удар испытывают слабые фирмы с низкой произ­водительностью.

7. Происходит ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, что в целом приводит к консолидации отрас­ли.

На этой стадии и жизненного цикла фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих по­зиций среди конкурентов. Для этого сокращают параметрический ряд своей продукциисцельюсокращения издерже­к и концентрации на товарах, дающих максимальный уровень прибыли и/или конкурентные преимущества. С этой же целью, а также улучшения качества продукции модернизируют про­изводственный процесс, механизируются высоко затратные виды работ, переоборудуются произ­водственные линии с целью повышения производительности тру­да, переключаются на использование дешевых компонентов. Одним словом, увеличивается производственная и сбытовая эффективность.

Ошибки при выборе стратегии фирмой на этой стадии - выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фо­кусированием так как в этом случае невозможно завоевать конкурентное преимущество, вырваться в группу лидеров отрасли. Стратегической ошибкой так же является жертво­вание прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, слишком медленное реагирование на изменение цен и ряд других.

Наиболее очевидными стратегиями для фирм в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спадаявляются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Они должны принять суровую ре­альность и направить свои усилия на достижение целей, соответствующих имеющимся возмож­ностям рынка. В этих условиях показатели объема выручки и рентабельности инвестиций важнее аб­солютных показателей роста. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а их уход с рынка или слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

В этих условиях придерживаются в основном следующих стратегий:

1. Фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.

2. Дифференциации на основе улучшения качества и инноваций. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибы­ли и доход от капиталовложений путем постоянного со­кращения текущих расходов и увеличения производи­тельности.

В любом случае стратегия конкурентной борьбы требует создания устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Правильный выбор конкурентной стратегии зависит во многом от того, насколько хорошо фирме известны особенности своего целевого рынка, что для него является важнейшим фактором из множества характеристик товара и способов его распространения: цена, качество, марка, удобство покупки и проч. Без этих знаний усилия, направленные на создание УКП могут оказаться бесполезными.

Другим важным условием создания конкурентной стратегии является идентификация конкурентов, знание их сильных и слабых сторон, которые могут быть использованы в конкурентной борьбе. При обеспечении этих условий, УКП могут быть с успехом использованы, если они опираются на активы и компетенции компании: эффективные технологии, квалифицированных сотрудников.

Эффективность УКП зависит также от степени их значительности, (скромное превосходство над конкурентами могут и не заметить покупатели) и устойчивости, чтобы соперник был не в состоянии быстро воспроизвести или нейтрализовать ваши преимущества, или не нивелировал их технический прогресс. Важно также, чтобы ваши УКП были видимы для потребителей, они должны о них знать.

1. Условия успешной реализации стратегии и стратегического плана(29)

После разработки стратегического плана перед менеджерами встает задача реализовать стратегию т.е. превратить ее в действия, приносящие хорошие результаты. И это - внутренняя административная деятельность, деятельность менеджеров. Реализация стратегии требует определенных условий:

1. Построение организации, способной осуществить стратегию, включающее разработку организационной структуры, создание искусств и отличительных преимуществ, подбор людей на ключевые позиции.

2. Разработка бюджета реализации стратегии, предусматривающая: наделение каждой организационной единицы бюджетом, контроль эффективности использования ресурсов

3. Разработка системы мотивации и поощрения, направленной на реализацию стратегии,
4. Развитие корпоративной культуры, адекватной стратегии, включающей установление частных показателей, определение этических стандартов, создание рабочей обстановки поддержки стратегии, формирования стиля работы на высоком культурном уровне.

5. Определение стиля стратегического руководства ростом показателей, культурой фирмы и содействием стратеги т.д. При этом, необходим упора на этические стандарты в поведении.

Основными принципами успешной реализации стратегии в корпорациях являются

1. Децентрализованная схема управления отделениями СЗХ. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна

2. Достаточная подвижность и гибкость части организационной структуры, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. С развитием новых видов бизнеса появляются новые СЗХ путем создания нового производства нового продукта, или превращением в независимое отделение части уже существующего бизнеса .

4. Частое перемещение люди, продукта и даже производства из одного отделения в другое с целью достижения наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка

5. Сравнительно небольшая численность персонал в главном офисе, причем большинство его - выходцы из "полевых единиц". Осуществляется довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".

6. Как правило, приспособление формы функционального управления к главным задачам компаний. Но они менее переменчивы, медленнее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Малый размер независимых отделений - ключевая черта предпринимательского, высоко адаптивного бизнеса.

8. Регулярная реорганизация с целью предотвращения утраты гибе5ости и стагнации организации: ротацией кадров, передачей производств из одной СЗХ в другую, расчленением больших бюрократических машин на более мелкие подразделения и т.д.

9. Используется управление типа "свободно-натянуто", что обеспечивает автономность, предпринимательскую обстановку, инновационную активность отделений, с одной стороны, а с другой - сильная центральная власть позволяет ей контролировать обстановку и обеспечивать единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть стабильна, при достаточно частой реорганизации ее "наполнения". Периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

Очень важным условием успешной реализации стратегии является использование системы сбалансированных показателей (ССП) как основного инструмента управления бизнесом. Она позволяет устанавливать индивидуально цели работника, бизнес-единицам и корпорации в целом. И самое главное - доводить их до исполнителей всех уровней организации. Стратегия в этом случае представляется непрерывным процессом, при котором все процессы, происходящие в организации, получают обратную связь и вносят коррективы в стратегию.

Эта система была разработана в 1990 г. в Гарварде Ноланом Нортоном (Nolan Northon) и Робертом Капланом (Robert Kaplan) как новый инструмент управления стратегией предприятия.

Предложенная ими система, позволившая интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности, успешно прошла испытания среди большого количества компаний, получил широкое признание уже не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления данной стратегией.

Balanced Scorecard (BSC) т.е. система сбалансированных показателей (ССП) – это система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Она делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, неподдающиеся измерению аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

BSС, увязывая эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных, становится серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности.Предприятия исследуют поведение, привычки, предпочтения существующих и потенциальных потребителей, учитывают результаты таких исследований в своей стратегии. Ведущие корпорации переходят от традиционного управления и контроля к стратегии построения организаций, ориентированных на потребителя. Эта стратегия становится чрезвычайно важным инструментом конкурентной борьбы, и одновременно, уникальным торговым преимуществом.

Ключевое значение придается наращиванию интеллектуального и инновационного капитала, постоянному повышение квалификации и навыков работников, не только привлечению новых, но и удержанию старых потребителей за счет предоставлению более персонифицированного,продукта или услуги, повышения имиджа и репутации, создания бизнеса " с человеческим лицом".

Главные различия между традиционной системой стратегического планирования и BSС состоит в том, что если обычно система планирования строилась по цепочке: Стратегия - Бюджет - Планирование и Принятие решений - Оценка и корректировка, то BSС строится по принципу: Стратегия - ССП - с дальнейшим влиянием стратегии на 4 важнейших перспективы:

• Финансы, что означает, какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?
• Потребитель, т.е. какой представляется компания своим покупателям?
• Внутренние процессы, т.е. определить, какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться?
• Обучение и рост, т.е. оценка того, может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

Для каждой из перспектив устанавливается система действий, направленных на достижение поставленной цели.

Первым и наиболее важным аспектом при формировании Системы сбалансированных показателей является финансовый, т.к. получение дохода все-таки главная задача любого коммерческого предприятия. Основными критериями финансовой перспективы выступают стандартные показатели финансового менеджмента: увеличение рентабельности, увеличение эффективности использования собственного капитала, величина чистого денежного потока, а также такие показатели, как возможность увеличения цены или снижение средней стоимости складских запасов. В основном, это показатели, которые ведут к увеличению выгоды владельцев и заинтересованных лиц. Выбор финансовых целей является первой ступенью в создании BSС. После их формирования, приступают к выбору целей и показателей для других перспектив. Но именно финансовые цели служат отправной точкой для формирования остальных целей, а не наоборот.

Связующим звеном между всеми 4 перспективами в Balanced Scorecard служит причинно-следственная связь. На ее основе вырабатывается цепочка взаимосвязанных действий в разных перспективах, направленных на достижение определенной цели.

Определение стратегических областей действий и установление зависимостей между ними позволяет выявить показатели, контролирующие их выполнение. Использование при стратегическом планировании принципов BSС позволяет достаточно простым способом воплотить в жизнь стратегию предприятия. Эта система помогает выявить существующие взаимосвязи между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии этой системы заложено мотивирование сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого.

Нельзя не отметить, что немало важную роль в реализации стратегии компании играет и его корпоративная культура, базирующаяся на основных этических нормах и принципах деятельности, а также политика руководства компании.

10. Методы выхода на внешний рынок(9, ч.3)

Выход на внешний рынок фирм, как правило, обусловлен тем, что их производственные мощности превышают потребности отече­ственного рынка, или они видят за рубежом более благоприятные маркетинговые возможности.

Выходя на внешний рынок, следует четко определить задачи и политические установки своего международного маркетинга. Во-первых, решить, какой процент общего объема своих продаж фирма будет стремиться осуществить на внешних рынках. Разные компании решают этот вопрос по-разному: одни предлагают внешнему рынку лишь незначительную часть своей продукции; другие - рассматривают их как равно­значные отечественному, а то и превосходящие его по значению.

Во-вторых, фирма должна решить, будет ли она заниматься маркетингом всего в нескольких или сразу во многих странах.

В-третьих, - в странах какого типа она хочет работать. Привлекательность страны будет зависеть от пред­лагаемого товара, географических факторов, уровня доходов, соста­ва и численности населения, политического климата и прочих особенностей.

Большое значение имеет решение о методах выхода на рынок

Таких методов несколько: экспорт, совместная предпринимательская деятель­ностьи прямое инвестирование за рубежом^. Каждый последую­щий стратегический подход требует большего объема обязательств и большего риска, но сулит и более высокие прибыли.

Самым простым способом - вступления в деятельность на за­рубежном рынке является экспорт. Нерегулярный экспорт-это пас­сивный уровень вовлечения, когда фирма время от времени экспор­тирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, пред­ставляющим зарубежные фирмы. При активном экспортефирма стремится расширить свои экспорт­ные операции на конкретном рынке. В обоих случаях все товары производятся в собственной стране. На экспорт она может предлагать их как в модифицированном, так и в первоначальном виде.

Из трех возможных вариантов стратегии экспорт требует внесения минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, ее структуру, капитальные затраты и програм­му деятельности.

Фирма может экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный экспорт) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди фирм, только начинающих свою экспортную деятельность. Во-первых, она требу­ет меньше капиталовложений. Во-вторых, она связана с меньшим риском. Между­народные маркетинговые посредники - это отечественные купцы-экспортеры, отечественные агенты по экспорту или кооперативные организации, которые привносят в эту деятельность свои специфи­ческие профессиональные знания, умения и услуги, и поэтому продавец, как правило, совершает меньше ошибок.

Еще одним общим направлением выхода на зарубежный рынок является совместная предпринимательская деятельность. Она отли­чается от экспорта тем, что формируется партнерство, в результате которого, за рубежом создаются те или иные производственные мощности. А от прямого инвестирования совместную предпринимательскую деятельность отличает то, что в стране-партнере формируется объединение с какой-либо местной организацией.

Существует четыре типа совместных предприятий.

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ - один из наиболее простых путей во­влечения производителя в международный маркетинг. Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном рынке, пред­лагая права на использование производственного процесса, товар­ного знака, патента, торгового секрета или какой-то иной ценност­ной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя. Так, фирма «Кока-кола» осуществляет свою деятельность по международному маркетингу, предоставляя лицензии различным предприятиям в разных частях света или, точнее, предоставляя им торговые привилегии, поскольку концентрат, необходимый для производства на­питка, фирма предоставляет сама.

Потенциальные недостатки лицензирования в том, что при нем фирма располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием. Кроме того, если лицензиат крупно преуспеет, прибыли пойдут ему, а по окончании срока контракта фирма может обнаружить, что создала себе конкурента.

ПОДРЯДНОЕ ПРОИЗВОДСТВО предусматривает заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Недостаток подрядного производства - в меньшем контроле фирмы за процессом производства и в потере потенциальных прибылей. В то же время оно дает фирме возможность развернуть деятельность быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия.

УПРАВЛЕНИЕ ПО КОНТРАКТУ предо­ставляет зарубежному партнеру «ноу-хау» в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Таким образом, фирма экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги. Управление по контракту - это способ выхода на зарубежный рынок с минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Однако, управление по контракту на некоторое время лишает фирму возможности развернуть собственное предприятие.

ПРЕДПРИЯТИЯ СОВМЕСТНОГО ВЛАДЕНИЯ - это объединение усилий зарубежных и мест­ных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерчес­кого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Зарубежный инвестор может купить себе долю в местном предприя­тии, местная фирма может купить себе долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании, либо обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое пред­приятие.

Предприятие совместного владения может оказаться необходимым при недостатке финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиноч­ку. Совместное владение может являться условием, которым иностранное правительство оговаривает допуск на рынок своей страны.

Практика совместного владения имеет определенные недостат­ки. Партнеры могут разойтись во мнениях относительно капитало­вложений, маркетинга и прочих принципов деятельности.

Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зару­бежном рынке является прямое инвестирование - помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий. По мере накопления фирмой опыта экспортной работы и при достаточ­но большом объеме зарубежного рынка производственные пред­приятия за границей сулят ей явные выгоды. Во-первых, фирма экономит за счет более дешевой рабочей силы или более дешевого сырья, за счет льгот, предоставляемых иностран­ными правительствами зарубежным вкладчикам, за счет сокращения транспортных расходов и т.д. Во-вторых, создавая рабочие места, фирма обеспечивает себе и более благоприятный образ в стране-партнере. В-третьих, у фирмы устанавливаются более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщика­ми и дистрибьюторами принимающей страны, что дает возмож­ность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинго­вой среде. В-четвертых, фирма сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабаты­вать такие подходы в области производства и маркетинга, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе.