Показатели оценки кадровой составляющей

Коэффициент оборота по приёму; Коэффициент оборота по выбытию; Коэффициент текучести кадров;

Коэффициент постоянства кадров.

Одна из современных концепций стратегического управления - ресурсный подход - во главу угла ставит изучение внутренних возможностей фирмы. Авторы данной концепции говорят о ключевых компетентностях, т. е. об уникальных ресурсах - знаниях, квалификации и умениях, - благодаря которым фирмы могут конкурировать на рынке. В литературе по управлению знаниями ресурсный подход приобрел синонимичное название«концепции интеллектуального потенциала фирмы»

1. Определение полномочий в системе управления и их делегирование.

Полномочия это право распоряжаться ресурсами предприятия (материальными, финансовыми) и давать управленческие указания подчиненным.Директора предприятия полномочиями наделяют собственники предприятия (акционеры, участники общества с ограниченной ответственностью).Полномочия первого руководителя юридически закрепляются в уставе предприятия, контракте, в положении о (генеральном) директоре компании и т.д. Директором определяются полномочия других сотрудников фирмы.Различают 2 типа полномочий:1) линейные полномочия;2) штабные полномочия. Линейными полномочиями обладает линейный персонал. Штабными полномочиями обладает штабной персонал.(штабные работники, которые разрабатывают стратегии, бизнес-планы и линейные работники, которые реализуют утвержденные руководством стратегии, планы развития.Линейные полномочия - это те полномочия, которые делегируются (передаются) непосредственно от руководителя к подчиненному, в результате таких действий образуется цепь команд.)

Делегирование- передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования полномочий:I этап - Поручение работникам заданийII этап – Предоставление им полномочий и ресурсов III этап - Формулирование обязательств Делегирование полномочий тесно связанно с делегированием, передачей подчиненным функций и определением ответственности.

Вопрос делегирования полномочий возникает не сам по себе, в связи с необходимостью передачи подчиненным дополнительных функций. (В данном случае синонимом слова «функция» является слова «работа»). По мере роста и развития предприятия руководителю приходится делегировать часть работы, функций на нижестоящие уровни. Для того чтобы подчиненные могли эффективно выполнять возложенные на них обязанности им необходимо передать дополнительные полномочии . Например, если теперь все производственные проблемы на предприятии решает заместитель директора по производству, то тогда необходимо ему передать соответствующие полномочия по управлению производственным персоналом. В противном случае зам. директора по производству не сможет выполнять работу по организации производственного процесса. В тоже время при делегировании полномочий ответственность никогда не делегируется. Директор передав полномочия по организации производства своему заместителю по производству, не снимает с себя ответственности за производственный процесс. За директором остаются функции контроля за производственным процессом и ответственность. Ответственности становится как бы больше, за производственный процесс отвечают теперь и зам. директора по производству и директор.

Для того чтобы система управления работала эффективно должен соблюдаться определенный баланс между функциями, полномочиями и ответственностью. При передаче функций, для эффективного выполнения работы должны соответственно делегироваться и полномочия. Если работник наделяется полномочиями (правом распоряжаться ресурсами и руководить), то он должен нести ответственность в пределах переданных полномочий.

И совсем не допустимо (но, к сожалению, в реальной жизни встречается), когда функции делегируются одним сотрудникам, полномочии передаются другим, а отвечают третьи. Об эффективности управления в таком случае говорить не приходится.

91. Содержание и требования, предъявляемые к управленческой информации

Информация - это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, то есть все то, что может дать более широкое представление об объекте исследования.

Целью управленческого учета является обеспечение менеджеров информацией, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений. Поэтому к управленческой информации, подготовленной в целях использования руководством, предъявляются иные требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого учета используется как бухгалтерская информация, которая подлежит четкой документации и регистрации, так и любая другая информация, необходимая руководителям для принятия решений. Последняя может быть получена как из внутренних источников организации, так и из внешних (таких как пресса, социологические опросы и т.п.). При этом вся информация, независимо от источника получения, может быть как количественной (т.е. иметь численное выражение), так и качественной (т.е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок).

Количественная информация делится на учетную и неучетную. К учетным источникам информации относятся:

бухгалтерский учет и отчетность;

статистический учет и отчетность;

оперативный учет и отчетность;

К неучетным источникам информации относятся следующие:

результаты аудита;

результаты проверок налоговой службы;

материалы производственных совещаний;

протоколы собраний трудовых коллективов;

материалы печати и других СМИ;

объяснительные и докладные записки, переписка с вышестоящими, финансовыми и кредитными организациями;

материалы, получаемые в результате личных контактов с исполнителями.

+ нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах) и техническая информация (паспорта машин и оборудования, чертежи, спецификации).

Основные характеристики управленческой информации:

краткость: информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего и не концентрировать внимание ее потребителя на несущественных или не относящихся к делу сведениях;

точность: пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков, а также намеренного искажения;

оперативность: информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность быстро сориентироваться и вовремя принять эффективное управленческое решение. В противном случае она малопригодна для целей управления; сопоставимость: информация, полученная в разное время и по различным отделам/подразделениям, должна быть сопоставима; целесообразность: информация должна соответствовать той цели, для которой она подготовлена. Информация должна помогать в решении конкретных управленческих задач;

рентабельность: подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования. Затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономический эффект от ее использования; объективность: информация должна быть непредвзятой и беспристрастной, дающей объективную оценку ситуации; адресность: информация должна отвечать требованиям конкретного пользователя и соответствовать уровню его подготовленности и положению в иерархии компании; аналитичность: информация, используемая для внутренних управленческих целей, должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами;

полезность: информация должна привлекать внимание руководителей к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия;

конфиденциальность: как правило, управленческая информация носит конфиденциальный характер и требует защиты.