Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Конкурентоспособность туристского продукта. Стратегии создания конкурентных преимуществ




Читайте также:
  1. CASE-технология создания информационных систем
  2. D) определение стратегии развития общества.
  3. D.определение стратегии
  4. GNU(рекурсивный акроним от GNU’s Not UNIX — «GNU — не Unix!») — это проект создания свободной UNIX-подобная операционной системы, открытый в 1983 году Ричардом Столлмэном.
  5. V Преимущества анализа
  6. А. выбор инвестиционной стратегии, анализ рынка, формирование портфеля, пересмотр портфеля и анализ эффективности;
  7. Алгоритмы создания цепочек
  8. Альфа-1-адренорецепторы расположены преимущественно
  9. Анализ американского туристского региона.
  10. Анализ оборотных активов туристского предприятия

Российская международная академия туризма

Воскресенский институт туризма

 

УТВЕРЖДАЮ:

Зав. УМО,

___________К.п.н. Е.А.Минаева

«___»____________ 2011 г.

 

 

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

По

Междисциплинарному экзамену по курсу

«Менеджмент и стратегии в туризме»

Специальность:

Менеджмент организации

CД.Ф.01

 

Рассмотрен на заседании кафедры

Протокол № __ от _________ 200__ г.

 

г. Воскресенск, 2011 г.

 

1. Требования к обязательному минимуму содержания образовательной программы по специальности – «Менеджмент организации»

Индекс Основные дидактические единицы учебной дисциплины
СД.01 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности; стратегия предприятия, стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической деятельности; стратегия и организационная структура; стратегический потенциал организации; проектирование систем управления.

2. Выписка из учебного плана:

Специальность 080507. 65 – "Менеджмент организации", квалификация Менеджер: - срок обучения по очной форме 5 лет.

 

С Д.Ф.01 «Стратегический менеджмент». Общая трудоемкость дисциплины – 112 часов, из них аудиторных занятий – 68, самостоятельная работа – 44 часа.

Форма итогового контроля по семестрам: экзамен – 9 семестр, курсовая работа – 9 семестр.

 

 

Конкурентоспособность туристского продукта. Стратегии создания конкурентных преимуществ

 

Понятие турпродукта и его конкурентоспособности. Конкурентоспособность продукта в общем случае и по М.Портеру (конкурентоспособность продуктов на международных рынках). Элементы (составляющие) конкурентоспособности турпродукта. Свойства конкурентоспособного продукта (конкурентоспособность относительно физического лица; конкурентоспособность относительно институционального потребителя). Критерии, характеризующие конкурентоспособность турпродукта. Факторы конкурентоспособности турпродукта. Конкурентные преимущества: определение конкурентных преимуществ; их сущность и значение. Основные направления достижения конкурентных преимуществ. Стратегии создания конкурентных преимуществ (стратегии минимизации издержек, дифференциации продукции, концентрация внимания на интересы конкретных потребителей, фокусирования, инноваций и синергизма).



Понятие турпродукта и его конкурентоспособности

Законом РФ «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» от 03 августа 2012 г. г. № 132-ФЗ даются четкие определения следующих понятий:

-тур– комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия;

- туристский продуктправо на тур, предназначенный для реализации туристу.

Под конкурентоспособностью турпродуктапонимается способность турпродукта обеспечивать относительно высокую доходность на вложенный капитал при:

- устойчивом использовании ресурсов;

- постоянной ориентации на изменяющийся спрос;

- сохранении и улучшении позиции на рынке относительно конкурентов.



Конкурентоспособен тот турпродукт, комплекс потребительских и стоимостных характеристик которого определяет его успех на рынке, то есть его способность быть обмененным на деньги в условиях широкого предложения к обмену конкурирующих продуктов-аналогов.

Конкурентоспособность турпродукта на рынке – это не только его высокое качество и технический уровень, но и умелое маневрирование продуктом в рыночном пространстве и во времени, а главное – максимальный учет требований туррынка, конкретных групп потребителей.

Конкурентоспособность продукта в общем случае и по М.Портеру

Конкурентоспособность продукта в общем случае определяется тремя необходимыми элементами:

- свойствами данного продукта;

- свойствами конкурирующих продуктов;

- особенностями потребителей.

М.Портер несколько расширяет список составляющих конкурентоспособности продукта. Согласно М.Портеру конкурентоспособность продуктов на международных рынках выражается пятью силами:

- угрозой появления новых конкурентов;

- угрозой появления товаров или услуг - заменителей;

- способностью поставщиков торговаться;

- способностью покупателей торговаться;

- соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

 

Элементы конкурентоспособности турпродукта

Важнейшими элементами конкурентоспособности турпродукта являются качество и издержки. Для определения конкурентоспособности туристского продукта производителю необходимо знать:

- конкретные требования потенциальных потребителей к предлагаемому на рынке турпродукта;

- возможные размеры и динамику спроса на турпродукт;

- расчетный уровень рыночных цен турпродуктов;



- ожидаемый уровень конкуренции на рынке;

- определяющие параметры турпродукта основных конкурентов;

- наиболее выгодные рынки для соответствующего турпродукта и этапы закрепления на них;

- срок окупаемости совокупных расходов.

 

Свойства конкурентоспособного турпродукта

Свойства конкурентоспособности турпродукта рассматриваются относительно:

- физических лиц;

- институционального потребителя.

Для физических лиц конкурентоспособность турпродукта заключается в оптимальном соотношении цены и качества, где качество является определяющим.

Институциональный потребитель – это организация, приобретающая продукт с целью дальнейшей его перепродажи (для гостиниц - это туроператорские фирмы, для туроператорских фирм – это турагентства).

 

Для институционального потребителя конкурентоспособность турпродукта заключается в способности данного продукта приносить бỏльшую прибыль, чем было запланировано, за счет приобретения продукта с новыми дополнительными услугами, но по старой цене. Таким образом, дополнительные услуги институциональному потребителю достаются даром, но с конечного потребителя за данные услуги он берет дополнительную плату, тем самым, увеличивая свою прибыль.

Критерии, характеризующие конкурентоспособность турпродукта

Среди критериев, характеризующих конкурентоспособность турпродукта, выделяют:

- технические: назначения, нормативные, эргономические, эстетические;

- экономические – цена потребления;

- организационные: скидки, условия платежа, комплексность поставки, сроки и условия гарантии.

От правильности выбора критериев оценки конкурентоспособности турпродукта зависит и точность самой оценки. При этом критерии должны быть выбраны не на основании предположений, собственного опыта, а на основании проведения маркетинговых исследований.

 

Факторы конкурентоспособности турпродукта

Выделяют следующие факторы конкурентоспособности турпродукта:

1. Внешние факторы: институциональные факторы (политические, экономические и правовые), а также детерминанты, включающие конъюнктуру внешней среды и уровень конкуренции на рынках; формы и методы государственного регулирования экономических процессов; параметры соотношений совокупного спроса и совокупного предложения; особенности формирования цен на турпродукты.

2. Внутренние факторы (определяются требованиями потребителей): цена, качество, гарантийное и сервисное обслуживание.

 

Основные направления достижения конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ турпродукта, но наиболее общими являются:

- лидерство в издержках;

- дифференциация продукции;

- фокусирование (концентрация);

- инновации (ранний выход на рынок; стратегия первопроходца);

- синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость.

 

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Стратегии создания конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий. Данные стратегии базируется на необходимости дости­жения определенного конкурентного преимущества.

Под конкурент­ными преимуществамипонимаются:

- уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы;

- либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкурентные преимущест­ва современных фирм часто перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса.*

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ турпродукта:

лидерство в цене;

создание конкурентных преимуществ за счет дифференциации продукта;

создание конкурентных преимуществ за счет концентрации внимания на интересах конкретных потребителей.

 

Лидерство в цене.Ценовые преимущества турпродукта достигаются за счет минимизации издержек. Основными источниками создания ценовых преимуществ турпродута являются:

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе производства, т.е. снижение издержек на единицу турпродукта при росте объема производства;

- экономия на разнообразии продуктов за счет синергетического эффекта;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- географическое размещение фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

 

Создание конкурентных преимуществ за счет дифференциации продукта.Сущность стратегии дифференциации заключается в придании продукту отличительных от конкурентов функциональных свойств. При данной стратегии турфирма старается придать турпродукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. При создании конкурентных преимуществ турпродукта посредством дифференциации очень важным является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя.

Концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. Сущность данной стратегии заключается в том, что турфирма создает свой турпродукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание турпродукта связано:

- с удовлетворением какой-то необычной потребности определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован);

- с созданием специфической системы доступа к турпродукту (система продажи и доставки).

Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, турфирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

 

Таким образом, конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии фирмы. Все три стратегии создания конкурентных преимуществ турпродукта имеют существенные отличительные особенности, позволяющие турфирме четко определить ту стратегию, которую она собирается реализовать для создании конкурентных преимуществ.

-------------------------------------------

*Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основевыделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. В качестве критериев сегментации выделяют:

географические критерии (мировой рынок, российский, местный);

социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);

поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).

 

6. Сущность и структура стратегического управления: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии

 

Сущность и структура стратегического управления. Анализ факторов макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации. Определение миссии и целей. Выбор стратегии; ключевые факторы, которые должны учитываться при выборе стратегии. Выполнение стратегии. Стратегическая оценка и контроль.

Сущность и структура стратегического управления

Стратегическое управление – управление организацией:

- которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

- ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

- гибко реагирует на изменения внешней среды и проводит своевременные изменения в организации с целью сохранения конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

- анализ среды;

- выбор миссии и целей;

- выбор стратегии;

- выполнение стратегии;

- стратегическая оценка и контроль.

Эти процессы логически вытекают один из другого. существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Анализ факторов макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации

Анализ среды – обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

-макроокружения;

-непосредственного окружения;

-внутренней среды организации.

 

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ макроокружения осуществляется с помощью ПЭСТ – анализа (политико-правовая компонента; экономическая компонента; социальная; технологическая).

 

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

 

Анализ внутренней среды осуществляется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.

• организация управления;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Анализ непосредственного окружения и внутренней среды осуществляется с помощью SWOT – анализа.

Выбор миссии и целей – состоит из трех подпроцессов:

1) в формировании миссии фирмы - смысл существования фирмы, ее предназначение, ее философия;

2) определение долгосрочных целей;

3) установление краткосрочных целей.

Основными задачами миссии являются:

- формирование планов на долгосрочную перспективу;

- снижение риска в принятии необоснованных решений и т.д.

Цель – конкретный, желаемый результат, который стремится добиться коллектив, работая вместе.

 

После того как определены миссия и цели, наступает этап выбора стратегии.

Выбор стратегии –- набор решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей организации. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.

Ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются:

 

- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

- интересы и готовность высшего руководства к риску;

- финансовые ресурсы фирмы;

- степень зависимости фирмы от внешней среды.

 

Выполнение стратегии – процесс, который создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

 

Стратегическая оценка и контроль – являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь.

Основные задачи любого контроля:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

 

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.


Дата добавления: 2015-04-21; просмотров: 321; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2022 год. (0.031 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты