Стратегии туристских фирм. Стратегии интегрированного роста

Определение стратегии и виды стратегий (перечислить). Стратегии интегрированного роста - стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур (стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции). Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Стратегические недостатки вертикальной интеграции. Стратегия горизонтальной интеграции. Методы анализа конкурентной среды.Построение карт стратегических групп.

Определение стратегии и виды стратегий

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

ü корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;

ü бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

ü функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

Стратегии интегрированного роста

Стратегии интегрированного роста - это стратегии, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положение фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста (рис.2):

· стратегии вертикальной интеграции;

· стратегия горизонтальной интеграции.

Рис. 2. Виды интеграций туристских предприятий

Стратегии вертикальной интеграции расширяют конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Они увеличивает область деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов, либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции. Поэтому выделяют два вида вертикальной интеграции:

· стратегия обратной вертикальной интеграции;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Стратегия обратной вертикальной интеграции приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Стратегия обратной вертикальной интеграции создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.

Стратегия впередиидущей вертикальной интеграции имеет те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора "что продавать" является получение максимальной прибыли. Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии. В подобных случаях для компании может быть выгодна впередиидущая интеграция по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. В то же время в ряде случаев впередиидущая интеграция может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск, в случае, если отрасль не будет развиваться, вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы.

Во-вторых, вертикальная интеграция ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже.

В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена.

В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей.

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью. Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны.

Стратегия горизонтальной интеграции

Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе предполагает существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

· горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

· увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

· организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

· объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

· конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Стратегия горизонтальной интеграции означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию. Вертикальная интеграция имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации. В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний, случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.