Стратегическое управление в организации

Организация может формировать свою стратегию меняя только пять элементов:

- продукт;

- рынок;

- отрасль;

- положение организации внутри отрасли;

- технологию.

В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организаций:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

- Стратегия усиления позиции с уже освоенным продуктом на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий).

- Стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта.

- Стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

- Стратегии интегрированного роста:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками).

- Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибъютерами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:

- Стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на существующее базе старого производства; оно остается в центре бизнеса).

- Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке).

- Стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).

Стратегии сокращения:

- Стратегия ликвидации бизнеса.

- Стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов).

- Стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися).

- Стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

С учетом рассмотренных различных точек зрения наиболее общей и целесообразной может быть признана следующая последовательность этапов стратегического управления на предприятиях.

Исходя из анализа работ по стратегическому менеджменту, содержание показанных на рисунке 1 этапов может быть следующим.

Этап 1. Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии. Взаимодействие и оценка этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли, организации, периода времени.

Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого, и, как правило, значительно. Поэтому важно, прежде чем начать выбор стратегии, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Главным условием определения периода формирования стратегии является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.

В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным направлениям, непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками трех лет. Одним из условий определения периода формирования стратегии является размер предприятия деятельность крупных предприятий обычно прогнозируется на более длительный период (в наших условиях этот период может быть определен в размере до пяти лет).

Этап 2. Углубленное исследование внешней среды предприятия и определение рынков сбыта. Все предприятия зависимы от внешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей результатами, которых они стремятся достичь. Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие предприятия, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.

На этом этапе разработки стратегии исследуются экономико-правовые условия осуществления производственной деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, анализируется конъюнктура потребительского рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия.

Этап 3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана прежде всего, с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособности.

Этап 4. Выбор ориентиров и определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели. Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три типа: идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним; цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части; задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение. Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели предприятия.

«Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением». Другими словами, видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена звучит так: «Как мы видим компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» «То, что компания собирается делать и чем собирается стать, в общем смысле является предназначением, миссией фирмы».

Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится.

Этап 5. Выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей. Для любого предприятия постановка целей - очень важный этап в формировании стратегии. Это связано с тем, что цели являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

«Приоритетные цели, сформулированные руководством фирмы и / или ее владельцами, являются одновременно общими указаниями и ограничениями, которые надлежит учитывать в стратегическом планировании. Четкость их определения позволяет избежать анализа множества предложений, которые заведомо не будут приняты».

Действительно, управленческую ценность установленных целей трудно переоценить, так как пока миссия компании и долгосрочные планы ее развития не привязаны к конкретным измеримым целям, они являются нереализованными идеями.

Система этих целей должна быть направлена прежде всего на реализацию главной цели менеджмента фирмы - возрастание ее конкурентной позиции на рынке. При этом должен быть четко определен целевой рынок. Фирма может продавать товары или услуги широкому кругу потребителей (массовый маркетинг), одной группе потребителей (концентрированный маркетинг) или нескольким разным группам (дифференцированный маркетинг) с применением особого подхода к каждой группе. Сформированная общая стратегия фирмы охватывает контролируемые параметры (те аспекты бизнеса, на которые фирма может влиять непосредственно), или факторы внутренней среды, и неконтролируемые параметры (факторы внешней среды, на которые фирма не в состоянии влиять и к которым она вынуждена приспосабливаться, или на которые она может влиять опосредованно и вероятностно).

Этап 6. Конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей может производиться как на весь период реализации стратегии, так и на предвидимый период. В настоящее время этот период в России не превышает трех лет. На этот период и разрабатываются стратегические планы, хотя при этом стратегия может охватывать и более длительный период.

Этап 7. Реализация стратегии и оценка результатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегических целей и политики менеджмента разрабатывается система основных мероприятий или тактических действий по их реализации по каждому контролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных функций менеджмента и сфер деятельности предприятия. Оценка результативности стратегии базируется прежде на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются экономические и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня качества продукции и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т. п.).

В ходе процесса контроля периодически оцениваются и корректируются стратегия и тактика предприятия. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет регулярно это делать. Упор делается на сильные стороны стратегии, а слабые устраняются. В связи с этим, по нашему мнению, в составе работ по стратегическому управлению должен быть логический блок, предполагающий оценку реальности и результативности разрабатываемых целей, стратегий и планов.

Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию, все этапы процесса стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординировано.

Особенности стратегического планирования и стратегические планы

План - это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономической деятельности организации и всех его подразделений.

Стратегический план - программа укрупненных действий для достижения поставленных целей [6, С23].

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.

Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции [6, С24].

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.

Стратегическое планирование, являясь важным элементом стратегического менеджмента, выступает как отдельная целостная система и представляет собой:

1) процесс моделирования будущего, в соответствии с определенными целями и концепцией долговременного развития;

2) это управленческий процесс создания и реализации стратегии в соответствии с потенциальными возможностями организации и условиями внешней среды;

3) это адаптивный процесс, в результате которого происходят регулярные корректировки решений, оформленных в виде планов и систем мер реализации программ с учетом возникающих изменений.

Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности) [13, С2]:

- устремленность на долгосрочную перспективу;

- содержит совокупность глобальных идей развития организации;

-предусматривает перспективное направление развития организации;

- определяет основные виды деятельности;

- устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;

- определяет задачи и политику организации;

- предусматривает альтернативные действия организации на долгосрочный период;

- служит основой для любого другого вида планирования;

- предусматривает многообразие видов плановой деятельности, обобщает долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование;

- предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, инвестиционной, социальной деятельности организации;

- является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений;

- создает основу для распределения фактических экономических ресурсов организации;

- обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

- содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности организации;

- устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

- четко координирует усилия, предпринимаемые организацией;

- предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

- является функцией направления, а не времени, так как сосредоточена на целях организации, а не на данном периоде времени.

В большинстве исследований, посвященных данной проблеме, нет четкости в выделении основных элементов процесса стратегического планирования, его этапов, встречаются также отождествление понятий «стратегическое планирование» и «бизнес-планирование».

В сопоставлении с тактическими и оперативными планами, стратегический план отличается:

1) по структуре, имеет свои разделы и показатели;

2) по периоду действия;

3) охватывает не только внутренние цели организации, но и внешние;

4) степень точности.

Между бизнес-планом и стратегическим планом также существуют отличия:

1) стратегический план включает весь комплекс общих целей организации, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего;

2) стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие;

3) стратегический план - это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается;

4) стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, т. е. для внешних инвесторов и кредиторов;

5) в бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

Стратегическое планирование имеет недостатки, которые ограничивают степень его использования:

1) стратегическое планирование в силу своей сущности не дает детального описания будущего;

2) процесс стратегического планирования требует для своего осуществления больших затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием;

3) негативные последствия значительно серьезнее, чем традиционного перспективного;

4) результат стратегического планирования может быть получен только при наличии механизма реализации стратегического плана.

Указанные особенности и недостатки стратегического планирования ограничивают сферу его использования. Полноценное стратегическое планирование может осуществляться только в крупных организациях с достаточным трудовым и финансовым потенциалом.

Р. А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней [28, С106]:

1) стратегия организации на период с _ по _ г.;

2) стратегические планы, раскрывающие стратегию организации и обеспечивающие достижение стратегических целей организации на тот же период (разделы «Стратегии организации»).

В составе «Стратегии организации» как комплексного планового документа предполагается следующее.

1) Оглавление.

2) Предисловие (исполнительное резюме).

3) Описание организации.

4) Стратегия маркетинга.

5) Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.

6) Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7) Стратегия развития производства.

8) Стратегия обеспечения производства.

9) Стратегический финансовый план организации.

10) Стратегия международной деятельности организации.

11) Стратегия развития системы менеджмента.

12) Организация реализации стратегии организации.

13) Приложение.

Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются именно на стадии стратегического маркетинга.

А. Б. Идрисов отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Он предлагает следующую схему разработки стратегического плана маркетинга, представленного на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Схема разработки стратегического плана организации [22, С30]

Стратегический план маркетинга включает:

1) Миссию стратегической бизнес-единицы (SBU). (Общее описание, основные направления деятельности и задачи, решаемые SBU, отличительные особенности.)

2) Обзор финансовых результатов SBU. (Объем продаж / оборот, маржа, прибыль.)

3) Обзор рыночной ситуации. (Потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции.)

4) Результаты SWOT-анализа. (Для сегментов рынка.)

5) Результаты сегментного анализа. (Анализ прибыльности каждого сегмента - товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.)

6) Результаты портфолио-анализа. (Результаты SWOT-анализа и сегментного анализа должны суммироваться в матричных моделях.)

7) Стратегические цели маркетинга на этапе планирования. (Gap-анализ, стратегии Ансоффа и Портера.)

8) Стратегии маркетинга для сегментов рынка. (Стратегии 4 Р.)

9) Сегментный анализ и портфолио-анализ на планируемый период. (Процедуры сегментного анализа и портфолио-анализа должны быть проведены для каждого периода планирования: если стратегический план составляется на три года вперед, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года.)

10) Требуемые ресурсы (бюджет).