Управление профессионально-квалификационным продвижением персонала в организации

Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласования интересов организации и каждого конкретного работника в направлении накопления и использования человеческого капитала. Профессионально-квалификационное продвижение призвано решать следующие задачи в организации:

- закрепление в организации стабильного контингента работников;

- повышение эффективности использования человеческого потенциала персонала;

- создание возможности для получения сотрудником в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;

- своевременное обеспечение производства высококвалифицированными работниками;

- обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда с неблагоприятными условиями.

Этапы профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации:

1. - Разработка типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;

2. - Разработка планов по объемам профессионально-квалификационного продвижения;

3. - Подбор кандидатов на продвижение;

4. - Разработка планов индивидуального профессионально-квалификационного продвижения;

5. - Реализация планов индивидуального профессионально-квалификационного продвижения;

6. - Оценка прогресса развития претендента;

7. - Введение в должность ;

8. - Контроль профессионально-квалифика-ционного продвижения.

Типовые решения по внутриорганизационному продвижению - это комплекс документов, регламентирующих обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и трудовых перемещений работника по ступеням профессионального мастерства для удовлетворения потребности организации в труде.

Надежным инструментом для формированим типовых решений являются схемы профессионально-квалификационного продвижения. Они строятся на основе достаточно большого числа статистических зависимостей между эффективностью труда и сроком пребывания в конкретной должности с учетом требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и тарифно-квалификационных справочников для рабочих. Для каждой должности разрабатываются схемы продвижения с указанием традиционных и нетрадиционных возможностей перемещения.

В типовых схемах профессионально-квалификационного продвижения должны быть отражены: во-первых, типовые модели продвижения персонала по данной профессии; во-вторых, формы профессионально-квалификационного подготовки; в-третьих, условия перемещения работников на другую ступень в организационной иерархии рабочих мест; в-четвертых, требования к работнику, его образовательному и квалификационному цензу; в-пятых, формы материального и морального стимулирования; в-шестых, методы адаптации, профориентации и профессионального подбора.

Типовые решения по внутриорганизационному продвижению являются основой для разработки плана по объемам профессионально-квалификационного продвижения. План профессионально-квалификационного продвижения определяет объем возмещения потребности в части квалифицированного персонала за счет работников данной организации.

Методом определения объемов продвижения является балансовый расчет дополнительной потребности в персонале и источников ее обеспечения по профессиям, квалификации.

Планирование профессионально-квалификационного продвижения является основой для подбора кандидатов на продвижение. Подбор кандидатов на продвижение - это комплекс научно-обоснованных мер, направленных на формирование достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов путем определения у них социально-экономических и психофизиологических предпосылок, необходимых для успешного овладения каким либо видом деятельности.

При подборе кандидатов на продвижение необходимо строго соблюдать условия, при которых это трудовое перемещение возможно: опыт работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая и социальная активность, состояние здоровья, результаты труда.

Для каждого кандидата на выдвижение разрабатывается план индивидуального профессионально-квалификационного продвижения - карьерограмма.

Карьерограмма - это своеобразные договоры, заключаемые работником и администрацией о перспективах жизнидеятельности работника в организации. Она составляется на основе личных запросов работника, его общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки, медицинского заключения о состоянии здоровья, рекомендации по профессиональной пригодности типовых схем профессионально-квалификационного продвижения.

Адаптация плана индивидуальной продвижения сотрудника к возможностям организации в области трудовых перемещений достигается путем совмещения личных ожиданий в области карьеры с организационными потребностями в квалифицированом персонале. Формой подобного текущего совмещения могут быть формальное и неформальное консультирование специалистами кадровиками, консультирование непосредственным руководителем, информирование о вакансиях в организации.

Структура плана индивидуального продвижения (карьерограммы) аналогична типовому решению, т.е. она должна включать четыре блока информации. Первый блок информации содержит в хронологическом порядке события, этапы развития работника (Например: изменение в квалификации, должности, зарплате, условиях труда, т.п.). Второй блок задает требования, которые должен выполнить работник для продвижения по этапам развития (например, какое образование/квалификацию необходимо приобрести для того, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ выполнить для получения надбавки в оплате труда, т.п.). В третьем - фиксируются обязательства, которые несет администрация в отношении развития работника. В четвертом блоке указываются меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работником требований и администрацией обязательств.

Сущность этапа “реализация плана индивидуального продвижения” состоит в создании условий для дальнейшего накопления человеческого капитала. Формы реализации планов могут быть самые различные в зависимости от варианта продвижения. Основными формами повышения человеческого капитала при внутрипрофессиональном продвижении являются различные формы повышения квалификации посредством обучения на рабочем месте и вне рабочего места (изучение учебных руководств и журналов регистрации, наставничество, работа над специальными проектами и заданиями, делегирование полномочий, ротация, семинары, анализ производственных ситуаций и т.п.); межпрофессиональном - формы переподготовки; линейно-функциональном и социальном - формы подготовки специалистов.

Оценка прогресса у сотрудника является важным инструментом выработки решения по продвижению сотрудника в соответствии с его человеческим капиталом. Для ранжирования степени прогресса и возможностей продвижения используется специальная шкала: 1 - достоен немедленного продвижения (горизонтального, вертикального); 2 - достоен повышению в течение ближайших двух лет и более; 3 - потенциально достоен повышения, но время неопределенное; 4 - подлежит горизонтальному перемещению; 5 - в настоящее время и в обозримом будущем продвижение проблематично.

Результатом оценки прогресса кандидатов на продвижение может стать корректировка плана индивидуального продвижения или перспективных схем замещения должностей.

В случае реальной организационной возможности для продвижения проводится обсуждение готовности кандидата на должность и принимается решение о его назначении. С назначением работника на должность связан этап “введение в должность”. Целью данного этапа является создание условий информационной, организационной и моральной поддержки вновь назначенного со стороны руководителей, коллег и подчиненных. Формы поддержки могут быть самые различные от самых простых до самых сложных: от бесед с профессиональным окружением до организации совместных мероприятий по повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности.

Критерием эффективности профессионально-квалификационного продвижением персонала является конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе. В связи с этим контроль за рассматриваемым процессом осуществляется с помощью специальной системы показателей. К таким показателям следует отнести:

1. обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников;

2. средний срок пребывания в одной должности;

3. Степень участия работников в каждом виде продвижения;

4. степень независимости каждого вида продвижения;

5. степень взаимосвязи между отдельными видами продвижения;

6. текучесть персонала.

Контроль профессионально-квалификационного продвижения с помощью системы показателей позволяет выявить сильные и слабые стороны рассматриваемого процесса с тем, чтобы учесть их при формировании типовых решений по продвижению, разработке планов организационного и индивидуального продвижения, а , следовательно, повысить эффективность всей системы управления карьерой в организации.

Глава 6.Профессиональный рост менеджеров и управление их карьерными перемещениями

6.1. Профессиональный рост менеджеров: понятие, особенности, проблемы

Руководитель призван выполнять интеграционную (И), предпринимательскую (П), административную (А), созидающую (С) функции для достижения организационных целей.

Авторитет руководителя - это форма социальных отношений, характеризующая фактическое влияние руководителя на характер деятельности и поведения персонала посредством признания его личных и деловых качеств.

В зависимости от способов воздействия руководителя на подчиненных (через директивы, через поддержку и одобрение, через вовлечение в процесс принятия решения) следует различать формальный и приобретенный (заслуженный, неформальный) авторитеты.

Согласно концепции И.Адизеса (Румыния), руководитель может обладать заслуженным авторитетом, если:

1. он способен реализовать все четыре управленческие функции на удовлетворительном уровне;

2. он знает, принимает и осознает свои сильные и слабые стороны деятельности;

3. он доступен своему социальному окружению благадаря наличию обратной связи с подчиненными;

4. он воспринимает мнение других в тех областях, где их суждение вероятно качественнее, чем его собственное;

5. Он готов и может разрешать конфликты между сотрудниками с разными потребностями для создания эффективного управленческого комплекса действий;

6. он создает обучающую среду для всего персонала.

Разница между руководителями с формальным авторитетом и руководителями с приобретенным авторитетом заключается только в том, что у первых даже при выдающихся способностях исполнять определенную управленческую роль нет способности выполнять другие роли на общественно необходимом уровне; а вторые, не обладая высокой выдающейся способностью исполнять те или иные управленческие роли, достигают достаточно удовлетворительного уровня исполнения всехролей.

Согласно концепции ограничений, предложенной анлийскими учеными М.Вудкок и Д.Френсис [см.: М.Вудкок, Д.Френсис. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: пер. с англ. - М.: “Дело”, 1991. - 320с.], факторами, сдерживающими формирование эффективного типа авторитета руководителей, являются:

1. Неумение управлять собой;

2.Неясные (“размытые”) личные ценности;

3. Смутные личные цели;

4. Регрессивное (“приостановленное”) саморазвитие;

5. Недостаточность навыка решать проблемы;

6. Недостаток творческого подхода;

7. Неумение влиять на людей;

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

9. Слабые навыки руководства;

10.Неумение обучать;