Низкая способность формировать коллектив.

Профессиональный рост менеджера - это процесс накопления и использования возрастающего человеческого капитала на протяжении всей трудовой жизни руководителя.

Профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в его единстве и целостности с процессом профессионального становления и развития специалиста.

В профессиональном становлении и развитии специалистов с лидерским потенциалом в литературе принято выделять девять этапов роста:

1. Этап энтузиазма, приходящийся на возраст 20-24 года;

2. Этап честолюбия, характерный для возрастного этапа 25-29 лет;

3. Этап профессиональных ожиданий, приходящийся на возраст 30-34 года;

4. Этап профессиональных надежд, характерный для возраста 35-39 лет;

5. Этап профессионального беспокойства, возникающий в возрасте 40-44 года;

6. Этап озадаченности, приходящийся на возраст 45-49 лет;

7. Этап срыва профессиональных планов, характерный в возрасте 50-54 года;

8. Этап возмущения, возникающий в возрасте 55-60 лет;

9. Пенсионная стадия или стадия забвения.

6.2. Управленческое развитие: понятие, подходы, методы развития менеджерских качеств

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ - это система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей с тем, чтобы гарантировать эффективную управленческую структуру в организации и менеджеров, соответствующего количества и качества, для достижения организационных целей.

Управленческое развитие в организации предполагает решение трех основных задач: во-первых, выявление сотрудников организации, имеющих управленческий потенциал для занятия руководящих должностей; во-вторых, развитие управленческого потенциала сотрудников; в-третьих, обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника.

Управленческое развитие может быть планируемое и непланируемое.

Непланируемое управленческое развитие подразумевает стихийный, случайный и неорганизованный процесс профессионального роста руководителей различных уровней управления.

В этой связи более эффективным является планируемое управленческое развитие, котороепредусматривает целенаправленную реализацию комплекса мер по повышению и использованию управленческого потенциала персонала в организации:

1. - Разработка плана замещения руководящих должностей;

2. - Определение требований к "идеальному" руководителю;

3. - Подбор контингента сотрудников для развития управленческого потенциала;

3 - Определение потребностей в развитии управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;

4. - Разработка индивидуальных планов профессионального роста менеджеров;

5. - Развитие управленческого потенциала претендентов на руководящие должности;

6. - Оценка прогресса профессионального роста енеджеров вакансия руководящей должности;

7. - Назначение на должность и адаптация.

План замещения должностей в организации - это вариант развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. План замещения должностей состоит из: (1) индивидуально-ориентированных схем замещения; 2) планов обучения претендентов на выдвижение; (3) критериев оценки прогресса развития управленческого потенциала.

Типовые схемы замещения должностей разрабатываются кадровой службой под организационную структуру и представляют вариант концептуальной модели ротации должностей. Основой разработки типовых схем замещения является детализированный учет ключевых руководящих должностей, а также подбор близких им по структуре ответственности "развивающих должностей". Структура типовой схемы замещения должностей включает:

- диапозон ротации, определяемого с помощью типовых моделей продвижения на руководящую должность (Схема 38) и моделей ротации руководителей, построенных на основе достаточно большого числа статистических зависимостей и результатов экспертных опросов (Схема 39);

- из потребности в развитии управленческого потенциала персонала, определяемой на основе периодического анализа численности и структуры персонала в организации в пределах диапозона ротации;

- из программы по развитию управленческого потенциала;

- из стандартных методов оценки и отбора сотрудников с точки зрения необходимости и возможностей их профессионального роста в диапозоне ротации.

Типовые схемы замещения должностей должны предусматривать установление требований к “идеальному” руководителю в пределах диапозона ротации, т.е. перечень необходимых для эффективной работы в руководящей должности:

- знание экономики и управления организацией (теории, методологии и практики). Менеджер в организации должен иметь четкое представление о факторах экономического роста в своем подразделении и в организации в целом, что позволит ему глубоко понимать стоящие перед ним цели, разрабатывать и оценивать эффективность подсистем управления в организации;

- профессиональные компетенции в управлении персоналом. Основные элементы профессиональных знаний соответствуют основным составляющим управления персоналом - управление наймом и отбором персонала, управление организацией исполнения работы, управление развитием сотрудников, управление оценкой трудовой деятельности и вознаграждением, включая знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами консалтинга, администрирования;

- лидерство и управление переменами. Менеджеры должны обладать критическими для управленческого процесса качествами - определять направления развития подразделения или организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения целей и внедрять их, эффективно преодолевая сопротивление переменам. Для этого необходимы профессиональные знания в области анализа, планирования, организации, регулирования, контроля бизнеса;

- способность к обучению и развитию. Способность к обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для менеджеров различных уровней управления.

Источником формирования контингента сотрудников для развития управленческого потенциала являются квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низшего уровня, а также молодые сотрудники с лидерским потенциалом.. Подбор проводится на конкурсной основе с применением различных критериев.

Профессором А.Роджером был разработан “план семи точек”, который рекомендуется использовать при формировании контингента потециальных руководителей. Согласно указанного выше плана, подбор для развития управленческого потенциала осуществляется по таким критериям, как: физическое состояние; достижения, т.е. результаты труда в занимаемой в настоящий момент должности, а также в ранее занимаемых должностях; общий интеллект (например: способность быстро обучать, иметь хорошую память, здравый смысл, т.д.); профессиональные способности и интересы с точки зрения соответствия их модели "идеального" руководителя; характер личности; условия жизни (например. жить в определенном районе, иметь телефон, т.п.).

Методы выявления значений “семи точек” при подборе в контингент сотрудников для развития управленческого потенциала могут быть самые различные: прогностические (типа анализ документальных материалов, интервьюирование, оценка и аттестация сотрудника, тестирование, анкетирование и т.п.); практические (временное исполнение обязанностей на руководящей должности, выполнение определенной управленческой роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, дублерство, т.п.); лабораторные ( деловые и ролевые игры, решение призводственных ситуаций, т.п.).

Решение о включении того или иного сотрудника в контингент для развития управленческого потенциала принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Методическое руководство осуществляет кадровая служба организации.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала составляются раздельно по каждой группе персонала. Такой план включает диапозон заранее определенных форм и методов обучения с учетом возможностей (финансовое состояние, потребность в совершенствовании управленческой структуры и развитии менеджеров, отношения руководства к развитию управленческого потенциала своего персонала, т.п.) в организации.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала являются основой для разработки индивидуальных планов.

Индивидуальный план управленческого развития сотрудника в организации должен содержать конкретные мероприятия, направленные на преодоление “разрыва” между наличным потенциалом кандидата и потенциалом, определяемого моделью "идеального" руководителя. Здесь должны быть точно указаны этапы и сроки реализации мероприятий по развитию потенциального менеджера.

Реализация индивидуальных планов развития отдельных сотрудников предусматривает совершенствование управленческого потенциала на работе и за пределами работы.

Планируемое управленческое развитие за пределами работы: предусматривает общее или специальное развитие. Наиболее распространенной формой планируемого общего управленческого развития является обучение в высших учебных заведениях по специальности “Менеджмент”, а также получение степени бакалавра или магистра по менеджменту.

Формами планируемого специального управленческого развития следует считать обучение в разнообразных школах бизнеса, на курсах для руководителей.

Новым перспективным методом специального развития руководителей является Центр оценки, под которым следует понимать используемую в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения в организации определенную совокупность методов и процедур выявления и развития управленческого потенциала отдельных сотрудников. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей - и их развития.

Планируемое управленческое развитие на работе позволяет преодолеть недостатки указанных выше методов управления профессиональным ростом менеджеров. Основными формами развития управленческого потенциала отдельных сотрудников, способствующее их профессиональному росту как менеджеров, являются: - привлечения их к активной общественной работе; - привлечение к разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия в целом и по отдельным вопросам; - ротация сотрудников; - направления в родственные организации для изучения передового опыта; - временное исполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре; - организации стажировки потенциальных менеджеров у передовых руководителей организации; - практического обучения и испытания, предусматривающего организацию наставничества, участие в деловых играх и решении конкретных кейс-стади; - резерв руководителей на выдвижение; -и другое.

Независимо от выбора формы развития управленческого потенциала акцент в работе с будущими менеджерами должен делаться, главным образом, на совершенствование общения, развитие управленческих ролей в их деятельности, выработку их позиции в управлении бизнесом. По этой причине основными методами обучения должны стать не столько ппассивные методы (например: лекции, просмотр видеофильмов, т.п.), сколько активные такие, как "кейс-стади", “исполнения ролей”, “баскетбольной корзины”, управленческих игр, имитационного моделирования и т.п. Каждый из названных выше методов нацелен на развитие определенной управленческой роли потенциальных менеджеров.

В зависимости от результатов оценки прогресса развития управленческого потенциала отдельных сотрудников могут быть приняты три альтернативных варианта дальнейшего их управленческого развития. Во-первых, отрицательно оцененные на соответствие уровню “семи точек” руководителя могут быть выведены из контингента сотрудников для развития управленческого потенциала. Во-вторых, проводятся корректировки индивидуальных планов развития потенциальных менеджеров. В-третьих, высокооцененные из контингента потенциальных менеджеров при наличии вакансии на соответствующую руководящую должность назначаются на нее.

По этой причине при отборе и назначении на руководящую должность необходимо делать акцент на заинтересованности кандидата на должность в развитии своего будущего персонала и создании стимулирующей атмосферы для достижения наивысшей производительности.

Глава 7. Карьерное развитие в совместной трудовой деятельности: содержание, проблемы, факторы эффективности

7.1. Совместная трудовая деятельность: понятие, содержание, генезис ее типов

Совместная трудовая деятельность - это общественно полезный и социально значимый процесс, в ходе которого люди объединяются и регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели. Объектом совместной деятельности служат экономические ресурсы. Деятельным субъектом является общность (объединение, группа, команда) людей, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.

Специфическими характеристиками команды работников как субъекта совместной деятельности являются:

во-первых, наличие общеорганизационной цели деятельности;

во-вторых, существование разделения труда, основанного на специализации при выполнение работ (трудовых заданий) по достижению цели;

в-третьих, формирование структуры власти, иерархии полномочий и ответственности;

в-четвертых, установление правил и процедур, описывающих права, обязанности и функции каждого члена общности, а также правила и процедуры, касающиеся исполнения работы;

в-пятых, функционирование развитой коммуникативной сети;

в-шестых, распределение работников по рабочим местам в зависимости от объема и структуры человеческого капитала конкретной личности;

в-седьмых, формальные отношения между отдельными работниками в команде обусловлены должностными инструкциями, договорами, обязательствами и т.п. и носят безличный характер (т.е. не зависят от того, кто выполняет работу);

в-восьмых, господство определенной формы собственности на средства производства и результаты совместной деятельности.

Учитывая все сказанное выше, объединения работников для осуществления совместной трудовой деятельности представляют формальные группы, т.е. являются частью организационной структуры, обусловленной существующими разделением и кооперацией труда в организации и призванными достичь определенных целей.

В практике российских и зарубежных предприятий активно используются три типа формальных групп: команды руководителя, производственные группы, комитеты.

Объединение работников является неизбежной и естественной частью трудовой деятельности, оно призвано выполнять функцию основной деятельности, социально-интегративнуюи управленческую функции.

Объединение работников для достижения определенной цели - это не единовременный акт. Это - процесс, охватывающий ряд стадий группового развития: формирование новой первичной группы, ее становление, разделение на “клики”, нормирование поведения, сотрудничество.

Организация любого размера состоит из разного количества команд работников. По уровню кооперирования команда работников может быть структурирована на первичные (контактные) малые группы, вторичные и сложные объединения малых групп.

Способы кооперирования субъекта совместной деятельности, т.е. способы создания единых организационно-экономических связей и отношений по достижению организационной цели предусматривают технологический тип совместной деятельности, функциональный, экономический, социально-психологический, формально-организационный, командный.

7.2. Модель процесса управления эффективной совместной трудовой деятельностью

Прогноз численности работников для реализации краткосрочных и перспективных целей предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников, и количественную оценку влияния системы факторов. В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в численности работников на основе анализа тенденций движения кадров в организации, т.е. прогнозировать общую и дополнительную потребности в работниках.

В этой связи могут быть использованы различные методы расчета спроса требуемой рабочей силы - метод управленческих суждений, методы экстраполяции и индексации., статистические методы.. Но даже самые сложные методы не являются совершенно точными: в наилучшем случае это приблизительные оценки, которые могут быть проверены только временем.

Определив потребность в работниках по профессиям и категориям, необходимо решить вопрос о структуризации общей численности работников на первичные малые группы, т.е. об уровне и способе кооперирования персонала как сложного объединения работников в рамках организации.

Формируя первичную группу, необходимо учитывать закон "центростремительных и центробежных сил".

При структурирование команды на малые группы следует помнить, что в настоящее время возрастает роль парной работы в команде. Слабые и сильные стороны дуэта должны по возможности компенсировать друг друга. При этом во избежание конфликтов в парной работе необходима совместная разработка стратегического плана действий и разделение обязанностей.

Для совместной трудовой деятельности не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показывает, что на работе каждый человек предпочитает играть определенную роль (или роли), отражающую объем и качество его человеческого капитала.

Каждый сотрудник группы вносит вклад в достижение организационной цели по двум основным направлениям: во-первых, он исполняет свою профессиональную (целевую) роль (например, экономист I категории, ведущий технолог и т.п.); во-вторых, он исполняет внутригрупповую (общественную) роль, поддерживающую и активизирующую совместную трудовую деятельность в группе (трудоголик, координатор, критик и т.д.).

Эффективность совместной деятельности, следовательно, зависит от того, насколько правильно то или иное объединение работников осознает и приспосабливается к распределению своих знаний, умений, навыков как в целевых ролях, так и во внутригрупповых, исходя из организационной цели и задач.

Эффективность совместной детельности работников зависит от факторов окружения, т.е. от пространственное расположение организации, ее статуса в регионе и стране, роли группы работников в организации. Эти факторы подразумевают определенные условия осуществления совместной деятельности и накладывают соответствующие ограничения на свободу деятельности.

Коммуникация как фактор эффективности совместной деятельности - это долговременный курс действий субъекта совместной деятельности, предполагающий целенаправленное и комплексное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду в организации, прямо или косвенно способствующее достижению основной организационной цели.

Коммуникативные каналы определяют способы взаимодействия сотрудников в группе. В настоящее время в отечественной и зарубежной литературе выделяют три основные модели внутренней коммуникации: модель “Звезда”, “Круг”, “Шпора”. Выбор той или иной модели зависит от конкретной ситуации, желаемых результатов и субъектов, составляющих команды.

Каждая из моделей имеет свои качественные преимущества и недостатки:

1. С точки зрения эффективности совместной деятельности, при системе “Звезда” решение вырабатывается и принимается быстрее, но качество подобного решения зависит от способностей, мотивов деятельности центрального сотрудника. Уровень удовлетворенности участников этой схемы взаимодействия смешанный: как правило, высокий - у центрального и низкий - у периферийных из-за чувства своей изолированности от других сотрудников. Эффективна эта система для быстрого достижения результатов, где качество непринципиально.

2.В круговой системе выработка и принятие решение представляет достаточно долгий процесс, уровень удовлетворенности участников схемы достаточно низкий: они не видят результатов и своего и совместного труда. Круговая схема будет действовать эффективна только при условии жесткого координирования деятельности отдельных сотрудников по нормам труда.

3. Высокий уровень проработанности и качества принимаемого решения, а также удовлетворенности деятельностью отличает многоканальную схему взаимодействия сотрудников“Шпора”. Ее целесообразно использовать при решении сложных проблем, не имеющих стандартных решений и требующих высокое качество проработке. Однако, данная схема под воздействием конкуренции среди отдельных сотрудников, с течением времени может превратиться в центрированную или круговую.

Помимо основных коммуникативных моделей следует различать и вспомогательные типа“Тент”, “Палатка”, “Дом”. Вспомогательные коммуникативные модели способствуют увеличению эффективности функционирования основных моделей. Они немного сложнее основных: в них информация всегда может вернуться к отправителю по каналу, отличному от того, по которому отправлялась. Кроме того, они замкнуты. Все вспомогательные модели трансформируются друг в друга. Поэтому основная задача руководителя при формировании гибкой структуры команды заключается в своевременной оценке необходимости переходов от одной модели к другой и сочетаний предложенных моделей в каждом конкретном случае.

Формирование организационной культуры представляет долговременный курс действий субъекта совместной деятельности, ориентированный на развитие коммуникаций через стимуляцию обратных связей и рассчитанный на перспективу.

Оргкультура совместной деятельности как коллективное программирование ума проявляется в следующих моментах: 1) базовых философских, социальных и моральных ценностях; 2) ведущих целях совместной трудовой деятельности; 3) особенностях деловых взаимодействий по “вертикали” и “горизонтали”; 4) принятых правилах (Кодексе) трудовой деятельности и поведения сотрудников как субъекта совместной трудовой деятельности; 5) наличии определенной социально-психологической атмосферы и т.п.

Стиль руководства - это модель поведения руководителя для оказания влияния на поведение подчиненных при решении проблемы и его принятии, воспринимаемая и понимаемая ими.

При этом исследования отечественных и зарубежных ученых в области стиля руководства показали, что ни директивная, ни демократичная модели поведения не являются отдельно существующими стилями руководства, существует различные их комбинации. Эти комбинации отличаются по трем показателям: (1) количество директив, направленных на решение проблемы и процесс принятия решения; (2) степень поддержки и одобрения со стороны руководителя подчиненных; (3) степень вовлеченности подчиненного в процесс принятия решения.

Исследования ученых в области стиля руководства в последние ряд лет свидетельствуют, что идеального стиля руководства не существует: эффективный менеджер в состоянии адаптировать свой стиль в соответствии с требованиями производственно-коммерческой ситуации.

Ключевым фактором, влияющим на выбор модели поведения руководителя является компетентность и ответственность подчиненных за порученное дело

Эффективность совместной трудовой деятельности зависит от сложного взаимодействия всех названных выше (структурных и управленческих) факторов. При этом она в значительной мере зависит от способов связи этих факторов, чем от уровня развития каждого из них.

Глава 8. Роль и место улучшения качества трудовой жизни в управлении карьерой: содержание “развития работы”, проблемы, перспективы

8.1. Развитие работы: понятие, факторы, этапы

Развитие работы - это накопление человеческого капитала в процессе исполнения работы и совершенствования факторов содержания работы.

Развитие работы направлено, во-первых, на соответствие содержания работы развивающимся способностям работника; во-вторых, на такую организацию работы, которая бы заинтересовывала работника повышать эффективность своего труда; в-третьих, на внесение в работу большего разнообразия, усиление ее творческих аспектов; в-четвертых, на постоянное накопление профессиональной компетентности работников.

В 90-тые годы делается акцент на развитие факторов содержания работы вне организации, т.е. за счет улучшения обслуживания потребителей, заказчиков. Современная модель развития работы исходит из того, что состояние потребности рынка в различных товарах и услугах должно в каждый момент соответствовать структуре производства и совокупной рабочей силе, или, наоборот, в каждый момент структура производства и совокупной рабочей силы должна соответствовать потребности рынка в товарах и услугах. Таким образом, исходным пунктом мероприятий по развитию работы является не столько удовлетворение потребности работодателей в конкурентоспособной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью этой конкурентоспособной рабочей силы рыночной потребности в труде.Развитие работы означает подчинение всех аспектов деятельности субъекта управления карьерой удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах наилучшим способом.

Основными факторами содержания работы в современных условиях признаны следующие:

- отношение к потребителю должно быть как к важнейшей составляющей процесса развития работы;

- принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения работы как составной части системы управления организацией;

- работа должна быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее;

- работа должна представить возможности дальнейшего обучения по специальности;

- работа должна требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы;

- работа должна позволять оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них;

- работа должна гарантировать, что их усилия осознаются и стимулируются;

- работа должна давать возможность сотрудникам увидеть как их усилия воплощаются в деятельность всей организации;

- работа должна вовлекать сотрудников в деятельность, осознаваемую ими стоящей.

Развитие работы предполагает серьезную подготовительную работу в организации по разработке максимально объективных должностных обязанностей и прав работников, критериев оценки исполнения работы, основанных на концепциях кадровой политики организации.

Технология развития работы содержит четыре этапа:

1 этап. Выработка целей по рабочим местам и составление описаний работ;

2 этап. Построение иерархии работ в организации;

3 раздел. Исследование отдельных способов улучшения факторов содержания работы;

4 этап. Организация улучшения содержания работы;

5 этап. Рекомендации руководителям по карьерному развитию работника через улучшение содержания работы.